Abgewanderte Kunden verfügen nicht nur über ein ertragsstarkes Potenzial, sondern entwickeln nach ihrer Rückgewinnung oft eine stärkere Loyalität zum Unternehmen. Um so wichtiger ist es, diese Kunden gezielt und systematisch anzusprechen und zu einer Rücknahme ihrer Kündigung zu bewegen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Ziele die Implementierung einer systematischen Kundenrückgewinnung verfolgt,
• welche Best-Practice-Ansätze in anderen Branchen umgesetzt werden,
• wie ein systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement in Banken gestaltet werden kann.

Einleitung

Innerhalb der Finanzdienstleistungen ist das heutige Privatkundengeschäft standardisiertes Massengeschäft, Retailbanking gekennzeichnet durch eine hohe Preis-/Leistungstransparenz und kaum zu unterscheidende Produkte zwischen den Wettbewerbern. Der zunehmende Erfolg der Direktbanken und ausländischen Finanzinstitute verschärft weiterhin die Wettbewerbsbedingungen. Erschwerend kommt hinzu, dass insbesondere in der aktuellen Misere das Vertrauen vieler Kunden in die eigene Bank geschädigt ist: Eine repräsentative Studie des Bundesverbandes deutscher Banken in Zusammenarbeit mit dem Ipos-Institut Mannheim hat ergeben, dass bei über 50 Prozent der befragten 1.056 Kunden das Vertrauen angesichts der Finanzmarktkrise stark gelitten habe [1]. Kreditinstitute stehen damit vor der Herausforderung, Vertrauen zurückgewinnen und auf eine erhöhte Wechselbereitschaft ihrer Kunden reagieren zu müssen. Auch Unternehmen aus der Mobilfunk-, der Versicherungs- oder der Verlagsbranche kämpfen mit dem Phänomen sinkender Kundenloyalität, zeigen aber insbesondere mit Blick auf verlorene Kunden durchaus weiterentwickelte Vertriebsstrategien im Gegensatz zu den Banken, die ihre Vertriebsstrategien bisher zumeist auf die Gewinnung von Neukunden ausgerichtet haben.

Die Erkenntnis, dass verlorene, lukrative Kunden nicht nur über ein ertragsstarkes Potenzial verfügen, sondern nach ihrer Rückgewinnung eine stärkere Loyalität sowie ein zunehmendes, positives Referenzverhalten entwickeln, soll daher als Ausgangspunkt dienen, um in diesem Artikel Handlungsempfehlungen für das Kundenrückgewinnungsmanagement von Banken im Privatkundengeschäft anhand von Best-Practice-Ansätzen aus anderen Branchen darzustellen.

Ziele der Kundenrückgewinnung

Das Hauptziel der Kundenrückgewinnung besteht darin, ehemalige, profitable Kunden wiederzugewinnen [2]. Durch erfolgreiche Rückgewinnungsmaßnahmen werden außerdem weitere Ziele verfolgt [3]:

• Profitabilitätssteigerung: Erlöse mit zurückgewonnenen Kunden können durch Cross- und Up-Selling gesteigert werden. Die hohen Kosten einer entsprechenden Akquisition neuer Kunden lassen sich so vermeiden [4].

• Informationsgewinnung: Zurückgewonnene Kunden liefern dem Unternehmen wertvolle Informationen über Abwanderungsursachen, die sich zur Leistungsoptimierung sowie Einsparung von Fehlerkosten nutzen lassen.

• Schadensminimierung: Kundenabwanderungen, die beispielsweise in Anbetracht von Qualitätsmängeln oder fehlenden Leistungs-angeboten des Unternehmens erfolgen, führen in der Regel zu negativer Mundpropaganda. Da es sich bei Finanzdienstleistungen um immaterielle Produkte handelt, findet zumeist sowohl eine hohe Interaktion zwischen Kunden als auch eine intensive Berichterstattung in den Medien statt. Da sowohl dem Leistungsangebot als auch der Berichterstattung eine hohe Bedeutung für die Wahl eines Kreditinstituts zugewiesen wird, können erfolgreiche Rückgewinnungsmaßnahmen zu einer Schadensminimierung führen.

Phasen der Kundenrückgewinnung

Die Aufgaben des Kundenrückgewinnungsmanagements lassen sich in vier Phasen einteilen:

• Identifikation abgewanderter Kunden,

• Analyse der Abwanderungsursachen,

• Einleitung von Kundenrückgewinnungsmaßnahmen,

• Kontrolle der Kundenrückgewinnung.

Nach der Identifikation der abgewanderten Kunden anhand der Kündigungsschreiben und Kontoauflösungen folgt eine Kundenrückgewinnungsanalyse, in der die Kündigungsgründe analysiert werden sowie anschließend der individuelle Kundenwert bestimmt wird. Durch diese Analyse lassen sich diejenigen Kunden bereits im Vorfeld aussondern, bei denen die jeweiligen Kündigungsgründe eine Rückgewinnung von vornherein ausschließen.

Kündigungsgründe kann man grob unterscheiden in:

• kundeninduzierte Gründe,

• wettbewerbsinduzierte Gründe und

• unternehmensinduzierte Gründe.

Welcher dieser Gründe vorliegt, lässt sich in der Regel aus den expliziten Angaben des Kunden, aus den Umständen und insbesondere durch eine persönliche Ansprache identifizieren.

Kundeninduzierte Kündigungen stehen in Zusammenhang mit den persönlichen Umständen des Kunden und sind zum Beispiel auf familiäre oder krankheitsbedingte Ursachen zurückzuführen. Solche Kündigungen kann das Kreditinstitut in der Regel nicht unmittelbar beeinflussen.

Wettbewerbsinduzierte Kündigungen werden durch Aktivitäten der Wettbewerbsunternehmen verursacht. Attraktivere Konditionen, ein breiteres Leistungsangebot oder ein qualitativ höherer Kundenservice können dazu führen, dass sich Kundenerwartungen verändern und das Unternehmen diesen nicht gerecht werden kann.

Unternehmensinduzierte Kündigungen basieren auf einer mangelnden Leistungserbringung und einer damit einhergehenden Unzufriedenenheit beim Kunden. Allerdings verbergen sich hinter den von Kunden genannten rationalen unternehmensinduzierten Kündigungsgründen, wie etwa nicht zufriedenstellende Konditionen, auch oftmals emotionale Gründe, die zum Beispiel auf Unfreundlichkeit oder Inkompetenz der Mitarbeiter zurückzuführen sind.

Um die tatsächlichen Gründe zu erfahren, ist eine offene Kommunikation mit dem Kunden erforderlich. Eine systematische Ursachenanalyse dient dazu, schrittweise die tatsächlichen Probleme in einer Geschäftsbeziehung aufzudecken.

Die Kundenrückgewinnung lohnt sich für das Unternehmen nur dann, wenn der zu prognostizierende Erlös bzw. Nutzen, der durch die zurückgewonnene Geschäftsbeziehung erwirtschaftet wird, größer ist als die Kosten bzw. der Aufwand der Kundenrückgewinnungsinvestition [2]. Dementsprechend ist eine möglichst exakte Beurteilung des Kundenwertes anhand von quantitativen Informationen Umsatz, Deckungsbeitrag, etc. und/oder qualitativen Informationen Cross-Selling-Potenzial, Referenzpotenzial, etc. sowie eine darauf aufbauende Kundensegmentierung notwendig, um den Fokus auf besonders profitable Kunden zu legen und den Umfang der Kundenrückgewinnungsmaßnahmen entsprechend des Kundenwertes anzupassen.

Auf Basis dieser Analyse werden Kundenrückgewinnungsmaßnahmen von der Problembehebung bis hin zur Betreuung der zurückgewonnenen Kunden eingeleitet. Eine erfolgreiche Rückgewinnung setzt eine schnelle Behebung der individuellen Abwanderungsursachen voraus. Ein individuelles und angemessenes Rückgewinnungsangebot muss sich anhand der Kundenbedürfnisse und Abwanderungsursachen orientieren, individualisiert und kompetent ausgestaltet sein sowie zu einer Besserstellung des Kunden gegenüber der initialen Geschäftsbeziehung führen [5].

Das Rückgewinnungscontrolling umfasst zum einen die Messung des Erfolges sowie der Rentabilität der Kundenrückgewinnung, zum anderen die Beobachtung des Kundenverhaltens nach der Rückgewinnung [6].

Im Folgenden konzentrieren sich die Ausführungen auf die Ableitung geeigneter Kundenrückgewinnungsmaßnahmen für die Finanzdienstleistungsbranche.

Best-Practice-Ansätze des Kundenrückgewinnungsmanagements

Neben der Finanzdienstleistungsbranche sehen sich auch andere Wirtschaftszweige einem verstärkten Wettbewerb ausgesetzt. Vielfach ist zu beobachten, dass in den Branchen Mobilfunk, Verlagswesen und Versicherungen bereits standardisierte Verfahren zur Kundenrückgewinnung eingesetzt werden. Die Betrachtung von Best-Practice-Ansätzen aus diesen Branchen dient im Folgenden dazu, auf die Finanzdienstleistungsbranche übertragbare Kundenrückgewinnungsmaßnahmen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für Banken zu generieren.

Kundenrückgewinnung am Beispiel der Mobilfunkbranche

Die Mobilfunkbranche ist gekennzeichnet durch rückläufige Wachstumsraten, Preiskampf zwischen den Anbietern und rechtliche Regulierungen. Vielfach ist daher eine systematische Kundenrückgewinnung bereits im Kundenmanagement als strategische Option implementiert, um Marktanteile zu sichern. Im Folgenden werden exemplarisch anhand von zwei Mobilfunkanbietern Kundenrückgewinnungsmaßnahmen dargestellt. Die Daten wurden im Rahmen eines Forschungsprojektes an der HSBA Hamburg School of Business Administration anhand von Experteninterviews mit verantwortlichen Kundenmanagern der betreffenden Anbieter erhoben.

Der Kündigungsprozess beginnt mit der Identifikation des Kündigers anhand des Eingangs der schriftlichen Kündigung. Eine Ursachenanalyse erweist sich oftmals als schwierig, da die Kündigungsschreiben in der Regel keine Kündigungsgründe enthalten.

Ein Mobilfunkanbieter A digitalisiert die schriftliche Kündigung und leitet diese an ein Back-Office-Team weiter, das den Kunden nach Vieltelefonierer A, Durchschnittstelefonierer B und Wenigtelefonierer C sowie unter Berücksichtigung einer Rückgewinnungswahrscheinlichkeit segmentiert. Mobilfunkanbieter A geht bei der Kundenrückgewinnungsansprache differenziert vor und macht deren Form abhängig vom Wert des Kunden. C-Kunden erhalten eine Win Back Direct Mail und werden dabei standardisiert mit einem Rückgewinnungsangebot angeschrieben. B-Kunden erhalten ebenso eine schriftliche Ansprache, jedoch mit einem attraktiveren Rückgewinnungsangebot. A-Kunden als profitabelste Kundengruppe werden durch speziell geschulte Callcenter-Agenten angerufen, die über alle relevanten Informationen über den Kunden verfügen und somit kompetent und individualisiert vorgehen können. Hier wird also auf die Qualifikation des Mitarbeiters und damit auf die kundenorientierte Gesprächsführung besonderer Wert gelegt, zumal der Mitarbeiter im Moment des Anrufs zum »Aushängeschild seines Unternehmens« wird. Auch für den Fall, dass sich der Kunde bereits für einen anderen Wettbewerber entschieden hat, wird er bei Mobilfunkanbieter A freundlich verabschiedet und ihm das Bedauern des Unternehmens kommuniziert. Damit macht man dem Kunden auf emotionaler Ebene deutlich, dass er weiterhin wichtig für das Unternehmen bleibt. Er wird zwar nicht unmittelbar zurückgewonnen, dennoch werden so die Voraussetzungen geschaffen, ihn in Zukunft wiederzugewinnen.