Vertriebsexperten diskutieren Cross-Selling-Management als eine systematische Methode, Ertragspotenziale bei den Bestandskunden besser auszuschöpfen. Richtig angewandt, kann Cross-Selling einen Ausweg aus der Ertragskrise bieten.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was Cross-Selling ist,
• wie man Cross-Selling-Potenziale analysieren kann,
• wie Cross-Selling-Potenziale in der Praxis durch gezielte Marketing-Konzepte realisiert werden können.

Einleitung

Die Erkenntnis, dass die Bindung von Kunden einen unmittelbaren Einfluss auf die Steigerung des Unternehmenserfolges hat, ist in der Vergangenheit durch eine ganze Reihe an Studien untermauert worden [35]. In diesem Zusammenhang wird häufig angeführt, dass einer der Vorteile einer Kundenbindung vor allem in einer Steigerung des kundenbezogenen Cross-Selling-Potenzials besteht, mit dessen Hilfe der Ertrag unmittelbar gesteigert werden kann [19, S. 2ff.; 20, S. 1341]. Einer Befragung von Industriegüterherstellern zufolge sehen beispielsweise mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen im Cross-Selling produktbegleitender Dienstleistungen einen wichtigen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges [29, S. 4; ähnlich 17]. Cross-Selling bezeichnet dabei den gezielten Verkauf von zusätzlichen Produkten eines Unternehmens an einen Bestandskunden, die mit den Einstiegsprodukten das heißt Produkten, die das Kaufinte-resse beziehungsweise eine Geschäftsbeziehung ursprünglich begründet haben verbunden sind, aber keine Substitute der Einstiegsprodukte darstellen [33; 24, S. 385; 27, S. 56].

Trotz der hohen Bedeutung des Cross-Sellings kann angenommen werden, dass die Cross-Selling-Potenziale in vielen Branchen in Deutschland bislang unausgeschöpft sind. So zeigt beispielsweise ein internationaler Vergleich im Bankensektor sowie in der Assekuranz, dass die Cross-Selling-Raten in Deutschland im Vergleich zu den ausländischen Wettbewerbern sehr niedrig sind. Das gleiche kann auch für die Up-Selling-Raten, also den Verkauf von ertragsstärkeren Sub-stitutionsprodukten eines Unternehmens an Bestandskunden, konstatiert werden. So hatten im Jahr 2001 beispielsweise 85 Prozent der deutschen Haushalte eine Hausratversicherung, aber nur 64 Prozent eine Privathaftpflicht und lediglich 43 Prozent eine private Unfallversicherung [16, S. 1278]. In diesem Zusammenhang hat eine im Jahr 2002 durchgeführte Studie des Center for Financial Services Marketing & Management an der Universität Hannover unter mehr als 200 Führungskräften deutscher Kreditinstitute ergeben, dass die Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen zwar für 80,9 Prozent der deutschen Kreditinstitute als Hauptziel des Kundenmanagements gilt, jedoch 73 Prozent der Kreditinstitute nach eigener Aussage über kein systematisches Konzept verfügen, um die bestehenden Ertragspotenziale bei ihren Kunden auch gezielt zu erschließen [36]. Hieraus kann abgeleitet werden, dass im Cross-Selling ein bislang unerschlossenes Potenzial schlummert, um die Profitabilität nachhaltig zu steigern.

Im Hinblick auf die Konzepte und Ansätze, die derzeit zur Hebung von Cross-Selling-Potenzialen eingesetzt werden, kann eine verbreitete, in der Regel recht einseitige Fokussierung auf die softwaregestütze Entdeckung von statistischen Warenkorbmustern in den unternehmenseigenen Data-Warehouses konstatiert werden. Aus den Kundendaten so die Hoffnung lassen sich damit Erkenntnisse gewinnen, was ein Bestandskunde als nächstes Produkt benötigen könnte. Aufbauend auf Warenkorbmuster-Analysen werden dann häufig einmalige Direktmarketing- und Vertriebsoffensiven initiiert, mit deren Hilfe man sich den Verkauf von solchen Produkten erhofft, an denen dem Kunden laut Analyse ein hohes Interesse unterstellt werden kann und die er bislang noch nicht gekauft hat. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass Kunden mit »unvollständigen« Warenkorbmustern lediglich einen Anstoß benötigen, um die noch fehlenden Produkte zu erwerben, das heißt, es existieren typische Bedürfnisstrukturen nach bestimmten Leistungen und Produktbündeln, die vom Kunden nachgefragt werden.

Obwohl eine so gestaltete Analyse von Warenkorbmustern und die anschließende Mobilisierung von Vertrieb und Marketing eine wichtige Ausgangsbasis für den Mehrverkauf von Produkten darstellt, greift sie im Rahmen einer konsequenten Erschließung von Cross-Selling-Potenzialen zu kurz: Die unzureichende Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen ist in der Praxis nämlich nur zu einem Teil darauf zurückzuführen, dass Kunden nicht über das unternehmenseigene Angebot von Produkten durch Vertrieb oder etwa Mailings informiert werden, sondern vor allem auch darauf, dass diese Ansprache nicht zum »richtigen« Zeitpunkt erfolgt und den Kunden zum Kauf des zusätzlichen Produktes darüber hinaus keine ausreichenden Anreize geboten werden. Gefordert ist daher die Entwicklung intelligenter Kommunikations-, Produkt- und Pricing-Konzepte, mit deren Hilfe das unerschlossene »Share-of-Customer«-Potenzial konsequent erschlossen werden kann.

Im Folgenden sollen die wichtigsten Schritte und Bausteine zur Entwicklung ganzheitlicher Konzepte zur Hebung von Cross-Selling-Potenzialen skizziert werden.

Bausteine eines ertragsorientierten Cross-Selling-Managements

Die Identifikation und Hebung von Cross-Selling-Potenzialen erfordert grundsätzlich eine ganzheitliche Herangehensweise, um die Cross-Selling-Raten nachhaltig steigern zu können. Ein ertragsorientiertes Cross-Selling-Management besteht im Kern aus drei Bausteinen,

• der zielgerichteten Analyse und Durchdringung des »Cross-Selling-Problems« zur Quantifizierung der kundenseitigen Potenziale sowie des internen Potenzials zur Umsetzung von Cross-Selling-Konzepten,

• der Ableitung und Anwendung von Cross-Selling-unterstützenden Marketingkonzepten und -maßnahmen sowie

• einem konsequenten Controlling der Cross-Selling-Aktivitäten, um die ergriffenen Maßnahmen überwachen und im Zeitablauf adjustieren zu können.

An die Seite dieser Bausteine muss die Etablierung eines Cross-Selling-orientierten Verständnisses in Marketing und Vertrieb sowie die Anpassung relevanter Prozesse und Strukturen treten, um einen nachhaltigen Umsetzungserfolg sicherstellen zu können. Abbildung 1 vermittelt einen Überblick über den Prozess und die Bausteine eines ertragsorientierten Cross-Selling-Managements. Die Kern-Bausteine sollen im Folgenden näher skizziert werden.

Analyse von Cross-Selling-Potenzialen

Am Anfang der Entwicklung eines zielgerichteten Cross-Selling-Konzepts steht zunächst die Analyse möglicher Cross-Selling-Potenziale. Ziel ist es hier, die Ertragschancen und Kostenwirkungen von Cross-Selling abzuschätzen und anschließend im Rahmen eines Business Cases abzubilden. Dies muss mittels geeigneter Instrumente erfolgen. Neben einer Reihe an technologischen und organisatorischen Detailfragen sind im Rahmen der Durchführung von solchen Analysen insbesondere drei Problemkreise von zentraler Bedeutung,

• die Entwicklung eines konzeptionellen Ansatzes zur konsequenten Aufspürung der kundenseitigen Cross-Selling-Potenziale »Welche und wie viele Produkte können mit welchen Chancen zu welchen Konditionen an die Kunden verkauft werden?«,

• die Auswahl geeigneter Methoden zur Durchführung solcher Analysen sowie die

• Betrachtung des internen Umsetzungspotenzials.

Entwicklung eines konzeptionellen Analyseansatzes zur Ermittlung kundenseitiger Cross-Selling-Potenziale

Bei der Entwicklung eines konzeptionellen Ansatzes zur konsequenten Aufspürung von Cross-Selling-Potenzialen können grundsätzlich zwei Vorgehensweisen unterschieden werden,

• eine vornehmlich explorative Vorgehensweise mit anschließender inhaltlicher Interpretation der Analyseergebnisse sowie

• eine vornehmlich inhaltlich gestützte Vorgehensweise, bei der auf Basis konzeptioneller Vorüberlegungen gezielt Untersuchungshypothesen aufgestellt werden, die mittels Marktforschung und/oder geeigneter statistischer Verfahren zur Analyse vorhandener Kundendaten verifiziert und quantifiziert beziehungsweise abgelehnt werden.

Explorative Vorgehensweise

Basis der explorativen Vorgehensweise ist im Kern die selbstständige Entdeckung und -bewertung von Kaufverbundbeziehungen zwischen Produkten mittels statistischer Verfahren zur Ermittlung von Korrelationen, wie sie beispielsweise bei der statischen Warenkorbanalyse eingesetzt werden. Grundlage ist meist die Verwertung vorhandener Kundendaten, die Aufschluss darüber geben, was für Kunden welche Leistungen des Unternehmens nutzen. Warenkorbmuster-Analysen erzeugen daraus Aussagen darüber, welche Produkte von welchen Kunden häufig im Verbund gekauft werden [9]. Solche Analysen lassen Aussagen darüber zu, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde X, der ein Produkt A besitzt beispielsweise eine Kfz-Versicherung, mit einer Wahrscheinlichkeit von Y Prozent auch ein Produkt B beispielsweise eine Lebensversicherung kaufen wird. Dieser Ansatz liegt meist gängigen, am Markt erhältlichen Software-Programme zur Identifikation von Cross-Selling-Potenzialen zugrunde.

Explorative Vorgehensweisen können grundsätzlich Anhaltspunkte für die Ableitung von Cross-Selling-Potenzialen liefern. Problematisch an ihrem Einsatz ist jedoch, dass häufig