Zur Qualitätssicherung von E-Commerce-Angeboten bietet das Blue-Print-Konzept einen vielversprechenden Ansatz. Die anschließende Analyse der Kundenzufriedenheit bietet eine gute Basis, eine geeignete Service-Strategie zu entwickeln.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie die Qualität der Leistungen von E-Commerce-Anbietern gesichert wird,
• wie mit Hilfe des Blueprint-Konzepts das Servicesystem analysiert wird,
• wie man Kundenzufriedenheit misst.

Vorgehensweise zur Qualitätssicherung

Als grundsätzliche Vorgehensweise zur Qualitätssicherung für Leistungen von E-Commerce-Anbietern schlagen wir die folgenden Schritte vor. Ausgangspunkt ist die Analyse des gesamten Servicesystems Makro-Ebene. Als geeignetes Analyseinstrument wird das Konzept des Blueprint herangezogen. Bei der Analyse ist zu ermitteln, ob Kundenbedürfnisse und -prozesse im Verlauf des gesamten Kaufprozesses mittels geeigneter Services an den von Kunden erwarteten Kontaktpunkten befriedigt beziehungsweise abgedeckt werden. Hier ist insbesondere darauf zu achten, dass keine Brüche im Kaufprozess auftreten.

Im nächsten Schritt ist die Zufriedenheit der Kunden mit der wahrgenommenen Qualität der angebotenen einzelnen Leistungen zu messen Mikro-Ebene. Besonderes Augenmerk gilt der Ermittlung der Ursachen von Kundenunzufriedenheit. Dadurch können Qualitäts-Gaps ermittelt, analysiert und schließlich durch geeignete Maßnahmen verringert beziehungsweise beseitigt werden. Verfahren zur Messung der Zufriedenheit mit dem Leistungsangebot und Ermittlung von Qualitäts-Gaps werden unten dargestellt.

Kundenprozesse und Kundenkontaktpunkte: Blueprint der Aktivitäten im E-Commerce

Im Rahmen einer konsequent an Kundenbedürfnissen und -erwartungen orientierten Qualitätsdefinition müssen zunächst Kundenprozesse beziehungsweise Kundenaktivitäten betrachtet werden. In erster Linie müssen Bedürfnisse, Probleme und Erwartungen von Kunden an den einzelnen Kontaktpunkten zum Unternehmen systematisch erfasst werden, um das für die Kunden angemessene Leistungsangebot festlegen zu können [32, S. 249].

Dazu muss ein Anbieter typische Prozesse seiner Kunden im Verlauf des Kaufprozesses identifizieren und die dabei in Anspruch genommenen Kontaktpunkte zum Unternehmen auflisten. Der Buying Cycle dient hierfür als grober Orientierungsrahmen vgl. Abb. 1.

Die Suchphase ist durch die Suche des Kunden nach Informationen geprägt, die ihm dabei helfen, ein spezifisches Problem zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Er sucht dabei insbesondere nach näheren Angaben zu Produkteigenschaften und Qualitätsmerkmalen, vergleicht unterschiedliche Produkte und bewertet die Leistungen verschiedener Anbieter. Die Kaufphase umfasst alle Aktivitäten des Kunden, die mit dem Erwerb einer Leistung verbunden sind. Diese reichen von der Festlegung der zu kaufenden Leistungen und der Preise über die Vereinbarung der Lieferkonditionen bis hin zum eigentlichen Bestell- und Bezahlvorgang. Die Nutzungsphase umfasst den Zeitraum vom Empfang der Leistungen durch den Kunden bis hin zum Ende des Gebrauchs. In diesen Bereich fallen somit auch alle Formen von After Sales Services. Schließlich beinhaltet die Wiederkaufphase alle Aktivitäten des Kunden, um neue oder ergänzende Leistungen zu erwerben [45, S. 47].

Ausgehend von der Darstellung grundlegender Kundenprozesse anhand des Buying Cycles wird im Folgenden das Konzept des Blueprints erläutert, das eine noch weitergehende und spezifischere Betrachtung ermöglicht. Es dient somit als grundlegendes Konzept für das Qualitätsmanagement im E-Commerce.

Ein Blueprint übernimmt im Allgemeinen die Funktion der Analyse und Visualisierung von Serviceprozessen: »A service blueprint is a picture or map that accurately portrays the service system so that the different people involved in providing it can understand and deal with it objectively regardless of their roles or their individual point of view« [54, S. 206]. Ein Blueprint ist dabei sowohl zur Neugestaltung bestehender Serviceprozesse als auch beim Aufbau neuer Leistungen einsetzbar [48].

Blueprints sind in eine Kunden- und eine Unternehmensebene aufgeteilt, die durch die »line of interaction« getrennt werden vgl. Abb. 2. Die Unternehmensebene wird danach untergliedert, ob die Aktivitäten des Unternehmens für den Kunden sichtbar oder nicht sichtbar sind. In Abbildung 2 sind lediglich die für den Kunden sichtbaren Unternehmensaktivitäten dargestellt. Die Ebene der Kundenaktivitäten enthält die im Laufe des Buying Cylce stattfindenden Kundenprozesse, zum Beispiel die Informationssuche in der Suchphase. Zur Erhöhung der Anschaulichkeit sind hier zusätzlich die Phasen des Buying Cycle sowie beispielhafte Kundenbedürfnisse in den einzelnen Phasen abgebildet, zum Beispiel eine bequeme und schnelle Informationssuche oder eine zügige Abwicklung von Käufen.

Die sichtbaren Unternehmensaktivitäten bestehen aus Anbieterprozessen, die Kundenbedürfnisse in den Phasen des Buying Cycles decken und Kundenprozesse begleiten, sowie den zur Erbringung dieser Prozesse zur Verfügung stehenden Kontaktpunkten und Services, zum Beispiel der Bereitstellung von Produkt- und Bestellinformationen auf der Web-Site eines Unternehmens. Die Kundenkontaktpunkte »service encounter« werden auch als »Augenblicke der Wahrheit« »moments of truth« bezeichnet, da hier ein direkter Kontakt des Kunden zum Dienstleister beziehungsweise zu seinem Angebot stattfindet.

Wie bereits erwähnt wurde, ist es für das Qualitätsmanagement im E-Commerce zentral, Bedürfnisse, Erwartungen sowie die Un- Zufriedenheit der Kunden mit an den Kontaktpunkten dargebotenen Leistungen beziehungsweise Services zu ermitteln. Sie dienen als Indikator für die aus Kundensicht erbrachte Qualität. Hierbei muss berücksichtigt werden, dass Erwartungen an Services variieren können. Man unterscheidet hierbei zwischen so genannten »Hygienefaktoren« und »Motivatoren«. Unter Hygienefaktoren subsumiert man alle diejenigen Services, die ein Kunde unbedingt vom Unternehmen erwartet. Bietet ein Unternehmen diese Leistungen gar nicht oder nicht mindestens zu dem aus Kundensicht angemessenen Qualitätsniveau dar, ist der Kunde unzufrieden. Sie werden auch als so genannte »do-or-decline«-Faktoren bezeichnet und stellen daher Basisleistungen dar. Unter Motivatoren hingegen versteht man ergänzende Services, die dem Kunden Mehrwert beziehungsweise Zusatznutzen stiften. Insbesondere Motivatoren tragen dazu bei, Bonuspunkte beim Kunden zu sammeln und damit die Zufriedenheit mit dem Gesamtangebot zu erhöhen. Da der Kunde diese Leistungen in der Regel jedoch nicht erwartet, ist er auch nicht unzufrieden, wenn sie nicht angeboten werden. Ob einzelne Leistungen vom Kunden erwartet werden, hängt wesentlich von seinen bisherigen Erfahrungen ab, insbesondere mit Konkurrenten. Bislang neuartige Motivatoren können somit aufgrund einer Imitation durch die Konkurrenz zu Hygienefaktoren »degradiert« werden, zum Beispiel E-Banking-Dienstleistungen von Kreditinstituten [29, S. 137ff.]. Unter Hygienefaktoren fallen beispielsweise Fulfillment, Web-Design und Shop-Funktionalitäten; als Motivatoren können die in Abbildung 6 dargestellten Value Added Services VAS sowie Vermarktungsmaßnahmen gelten. Interessanterweise sind insbesondere Faktoren in der Nutzungs- und Wiederkaufphase häufig untergewichtet, zum Beispiel bei Value Added Services VAS und im Bereich des Fulfillment [3, S. 221]. Zusätzlich zu Hygienefaktoren und Motivatoren können zwei weitere Kategorien unterschieden werden, und zwar Kontaktpunkte beziehungsweise Leistungen mit einer aus Kundensicht untergeordneten Bedeutung »Nice-to-Haves« sowie irrelevante Leistungen.

Ein Blueprint wird in der Regel um die für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten des Unternehmens ergänzt, zum Beispiel die Installation von Server-Systemen, die Integration einer Kundendatenbank oder geeignete Managementaktivitäten [vgl. zu einer detaillierteren Darstellung weiterer Ebenen und Bestandteile des Blueprint auf der Seite des Unternehmens 17]. Diese für Kunden nicht sichtbaren Unternehmensaktivitäten müssen so gestaltet werden, dass sie die sichtbaren Unternehmensaktivitäten an den Kundenkontaktpunkten unterstützen und somit dazu beitragen, eine nahtlose Begleitung des Kunden durch den Buying Cycle zu gewährleisten. Abbildung 3 zeigt einen beispielhaften Blueprint für einen E-Commerce-Anbieter, bei dem Kundenprozesse mit internen beziehungsweise unterstützenden Prozessen unterhalb der »line of visibility« beziehungsweise der »line of internal interaction« verknüpft werden.

Bei der Erstellung eines Blueprint geht es zunächst darum, seine Zielsetzung festzulegen. Beispielhafte Fragestellungen sind hierbei:

• Welche Leistungen und welche Kunden-segmente sollen primär betrachtet werden?

• Sollen primär Kundenprozesse mit dem Fokus auf Kundenbedürfnissen und Qualitätserwartungen vgl. Abb. 2 oder interne Prozesse mit dem Fokus auf der Optimierung interner Prozesse vgl. Abb. 3 analysiert werden?