Eine sorgfältige Planung, Steuerung und Kontrolle der im Vertrieb eingesetzten Ressourcen ist unerlässlich. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Aspekte bei der Umsetzung eines Vertriebscontrolling zu berücksichtigen sind.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum ein integrierter Vertriebscontrolling-Ansatz notwendig ist,
• welche Elemente und Aspekte bei seiner Umsetzung im Unternehmen zu berücksichtigen sind.

Dimensionen eines Vertriebscontrolling

Ein erfolgreich implementierbares Vertriebscontrolling-Konzept muss entlang dreier Dimensionen Abbildung 1 definiert werden:

• Es besteht aus Planungs-, Steuerungs- und Kontrollelementen, die sich eines speziell auf Vertriebsfragen ausgerichteten Informationssystems bedienen.

• Es muss funktional/prozessuale, instrumentale, institutionale und verhaltenswissenschaftliche Aspekte berücksichtigen.

• Es bedarf einer inhaltlichen Dimension, die Ziele, Maßnahmen und Mittel definiert, anhand derer sich das Controlling strategisch und operativ auszurichten hat.

Bei der Gestaltung der drei Dimensionen ist darauf zu achten, dass diese nicht unabhängig voneinander sind, sondern zusammen ein interagierendes Ganzes bilden. Das klingt zunächst banal, doch ist in der Realität sehr häufig zu beobachten, dass Ziele vorgegeben, die Zielplanung jedoch oberflächlich gemacht, die Steuerung aufgrund der operativen Hektik unterlassen und die Wirkung von zum Beispiel Zielvorgaben auf das Verhalten der Betroffenen zu wenig antizipiert wird.

Dass mit einer mangelnden Integration dieser Dimensionen große finanzielle Risiken verbunden sind, mag ein Beispiel aus der Konsumgüterindustrie illustrieren. Wie viele Unternehmen in dieser Branche bietet auch Procter & Gamble zur besseren Positionierung eines jungen Produktes dem Handel Anreize. Im konkreten Fall wurden Großhändlern periodisch Dreingaben auf ein neues Bleichmittel gewährt, wenn sie ein bestimmtes Mindestvolumen des betreffenden Produktes bezogen. Die Rabatte hatten die Großhändler zum Teil an die Einzelhändler weiterzugeben. Mit der Einführung dieses Programms machte P&G signifikante Mehrumsätze bei dem betreffenden Produkt. Gleichzeitig begann jedoch der Bestelleingang von »Tide«, seines Hauptumsatzträgers in der Waschmittelkategorie, unvorhergesehene Schwankungen aufzuweisen, die entsprechende Kosten im Produktions- und Logistikapparat zur Folge hatten. Niemand konnte sich die Ursachen für diese Bestellschwankungen erklären. Erst als das Verhalten der Einzelhändler näher untersucht wurde, stellte sich heraus, dass die Großhändler die Rabatte für das Bleichmittel an die Abnahme einer bestimmten Menge von »Tide« knüpften. Um die Vorteile des Rabattes in Anspruch nehmen zu können, haben die Einzelhändler ihre Lagerbestände an »Tide« hochgeschraubt, und diese in Zeiten wieder zurückgefahren, in denen es keine Rabatte gab. Der Einfluss dieses Rabattprogramms auf das Verhalten der Großhändler war von P&G unterschätzt worden, was zur Folge hatte, dass weder das Steuerungs- und Kontrollsystem zur Aufdeckung dieser Zusammenhänge ausgelegt war, noch rechtzeitig Begleitmaßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung des Programmes initiiert wurden.

Obwohl auch ein umfassender Controlling-Ansatz nicht in der Lage ist, alle Probleme dieser Art zu verhindern, so kann er doch anregen, rechtzeitig über die Interdependenzen der oben vorgestellten Dimensionen nachzudenken, um proaktiv Maßnahmen zu ergreifen.

Die inhaltliche Dimension des Vertriebscontrolling

Die inhaltliche Dimension eines Vertriebscontrolling setzt sich mit Fragen zur optimalen Abstimmung von Zielen, Mitteln und Maßnahmen auseinander.

Zieldefinition

Die Unterstützung des Controlling bei der Zieldefinition im Vertriebsbereich ist eine seiner zentralsten Aufgaben überhaupt. Ohne Zieldefinition, so behaupten erfolgreiche Manager zu recht, werden Ziele auch nicht gemessen, und wo nicht gemessen wird, kann auch nicht geführt werden.

Um Ziele erfolgreich zu definieren, müssen die Dimensionen und bestimmte Vergleichsstandards festgelegt werden Abbildung 2.

Zieldimensionen, die im Vertriebscontrolling eine Rolle spielen, umfassen qualitative und quantitative Größen, die sich auf den Management- und den Leistungserbringungsprozess beziehen. Sie enthalten typischerweise einige der folgenden Elemente:

• Input: zum Beispiel finanzielle Mittel, Anzahl und Qualität der Mitarbeiter, Mitarbeiterstunden und deren Split zwischen den einzelnen Aufgaben

• Prozess: zum Beispiel Zeitbedarf, Varianz der Ergebnisse

• Methodologie: zum Beispiel Sensitivität versus Spezifität, Replizierbarkeit, Robustheit

• Output: zum Beispiel Vertriebsbeitrag, Kundenzufriedenheit und -bindung, Neu- versus Altkundengeschäft, Personalfluktuation

• Eine Gegenüberstellung einzelner dieser Elemente, insbesondere Output/Input

Natürlich müssen diese allgemeinen Zieldimensionen je nach Fokus und Hierarchielevel mit unterschiedlichem Inhalt gefüllt werden. Beispielhaft sei eine Aufstellung von Zieldimensionen für einen Außendienstmitarbeiter in der Pharmaindustrie in Tabelle 1 gezeigt.

Vergleichsstandards dienen dazu, die Zielvorgabe also Niveau und Zeitrahmen zur Zielerreichung zu definieren. Häufig werden diese Standards relativ zu folgenden Vergleichsobjekten festgelegt:

• Verschiedene Länderorganisationen zum Beispiel Vergleich von Mitarbeiterproduktivität in verschiedenen Ländern

• Übergeordnete Ziele zum Beispiel die Ableitung von untergeordneten Zielen von Rentabilitäts- oder Deckungsbeitragszielen

• Historische Entwicklungen zum Beispiel Produktivitätstrends

• Festgelegte Prinzipien zum Beispiel Festlegung der Vertriebskosten in Prozent des Umsatzes

Zu recht werden solche Vergleiche als unbefriedigend betrachtet, da sie bei der Zieldefinition zu wenig die erreichbaren Resultate also das noch vorhandene Verbesserungspotenzial berücksichtigen. Diese können besser über externe Zielvorgaben auf der Basis von Wettbewerberstandards benchmarking oder Leistungsstandards branchenfremder Unternehmen best practices definiert werden. In einigen Fällen kann mit Hilfe analytischer Verfahren eine Optimierung von trade-offs und damit eine absolute Zieldefinition erreicht werden. Ein Beispiel dafür wird im Abschnitt Integration von Zielen, Mitteln und Maßnahmen vorgestellt.