Industrie- und Handelsmanager haben ein gemeinsames Problem: Ihre Kunden sind in zunehmendem Maße weder etablierten Marken noch bestimmten Einkaufsstätten treu. Kooperatives Kundenmanagement stellt ein neuartiges Konzept zur gemeinsamen Kundenansprache von Industrie und Handel vor.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie man mit kooperativem Kundenmanagement einen Ausweg aus der Wertschöpfungsfalle findet,
• wie die vier Gestaltungsansätze des Kooperativen Kundenmanagements aufgebaut sind,
• wo Händler und Hersteller sinnvollerweise strategisch kooperieren können.

Die Industrie- und Handelsmanager in Deutschland sehen sich mit einem wachsenden Problem konfrontiert: mit der in den vergangenen Jahren dramatisch gesunkenen Marken- und Einkaufsstättenloyalität ihrer Kunden. Der Handel suchte dabei in der Vergangenheit vor allem die Profilierung gegenüber dem Kunden durch den Preis. Die Industrie, die über entsprechende Sonderangebotsaktionen eine kurzfristige Erhöhung des Absatzes erzielt, unterstützte die Entwicklung durch großzügige Werbekostenzuschüsse WKZ an den Handel. Statt einer erhöhten Wertschöpfung betrieben Industrie und Handel eine gigantische Wertevernichtung. Das Ergebnis ist für beide ernüchternd: Der deutsche Handel weist seit Jahren sinkende Renditewerte aus. Bei der mittlerweile erreichten durchschnittlichen Umsatzrendite von nur noch 0,6 Prozent stellt sich für viele Handelsunternehmen die Frage der Überlebensfähigkeit. Auf der Seite der Industrie klagt man zu Recht über die seit Jahren sinkende Effizienz von Marketingausgaben und den Ausverkauf der Marken.

Die Marketingabteilungen von Handel und Industrie sprechen in ihren Kundenanalysen immer häufiger von hybriden Konsumenten Verbraucher, die kein durchgängiges Kaufverhalten mehr zeigen und sich somit nicht einfach abgrenzbaren Clustern zuordnen lassen. Der Smart Shopper, der im Mercedes bei Aldi vorfährt und preiswertes Waschmittel und teure Weine einkauft, ist genauso Realität wie die Bafög-Studentin, die nach der Vorlesung bei Kaufhof Galeria in der Delikatessen-Abteilung shoppt. Im Ergebnis wird es für Handel und Industrie immer schwieriger, die für sie Wert schaffenden Kunden zu identifizieren und auf Dauer zu binden.

Bisher haben beide Player alleine versucht, dem Phänomen zu begegnen. Viele Markenartikler haben in der vergangenen Zeit massive Anstrengungen unternommen, um mehr über ihre Kunden zu erfahren. Dazu wurden hohe Investionen in Markt- und Konsumentenforschung getätigt. Das Kundenmanagement bewegte sich in den engen Rahmenbedingungen der deutschen Rechtsprechung und basierte in der Regel nur auf den eigenen spärlich vorhandenen Kundendaten. Die meisten deutschen Händler haben erst vor kurzem angefangen, das Verhalten der Kunden am Point-of-Sale systematisch zu analysieren und damit ihr Kundenbeziehungsmagement auf einer soliden Datenbasis aufzubauen. Selbstentwickelte Kundenmanagement-Konzepte erwiesen sich in der Vergangenheit zumeist als nicht besonders erfolgreich, da die Datenqualiät ungenügend war. Die Teilnahme an Loyalitätsprogrammen von Anbietern, wie beispielsweise Pay-Back, ist für viele Händler nicht finanzierbar. Die eingeräumten Rabatte liegen bereits über der erzielten Umsatzrendite. Teilnehmende Händler wie etwa real Metro-Unternehmensgruppe weisen Gesamtkosten von etwa 30 Millionen Euro für ihr Pay-Back-Engagement aus.

Die Praxis zeigt, dass es einigen Unternehmen in der Vergangenheit gelungen ist, mit einem neuen Managementkonzept den Ausweg aus der oben beschriebenen Wertschöpfungsfalle zu gehen. Kooperatives Kundenmanagement beziehungsweise Kundenbeziehungsmanagement Collaborative Customer Relationship Management wird seit kurzem von einigen Vorreitern der Konsumgüterwirtschaft erfolgreich eingesetzt. Die Zusammenführung und Abgleichung von relevanten Markt- und Kundendaten ermöglicht es, Synergiepotenziale auszuschöpfen. Mit einer breiteren Datenbasis erhöht sich die Datenqualität um ein Vielfaches. Die Identifizierung und Ansprache von werthaltigen und Wert schaffenden Kunden ist damit einfacher. Die durchgeführten Pilotprojekte zeigen, dass ein gemeinsamer und damit integrativer Ansatz das Identifizieren, Gewinnen, Halten und Entwickeln Umsatzausweitung von neuen Kunden erfolgreicher werden lässt. Wir verstehen unter Collaborative Customer Relationship Management ein umfassendes Management-Konzept und nicht wie zumeist in der Literatur zu finden lediglich eine technologische Lösung zur Kundenansprache.

Kooperatives Kundenmanagement ist eine neue Form des Kundenmanagements. Im Rahmen dieser Einführung in die Thematik ist es zunächst hilfreich, das Konzept des Kundenmanagements und seine wesentlichen Elemente kurz vorzustellen. Das Kundenmanagement umfasst vier Gestaltungsansätze und kann als Phasenmodell dargestellt werden. Alle Aktivitäten sind eng verbunden mit einem tiefgehenden Kundenverständnis, dem so genannten Customer Insight. Dieses detailierte Kundenwissen muss systematisch im Unternehmen aufgebaut und verfügbar gemacht werden. Abbildung 1 zeigt die relevanten Komponenten des Kundenmanagementkonzepts.

Kundenidentifizierung Identification

Systematisches Kundenmanagement beginnt mit der Definition der Kundenzielgruppe und der Erhebung von quantitativen und qualitativen Daten über diese Gruppe. Dabei wird das Kundensegment gewählt, das aus Sicht des Unternehmens die höchste Attraktivität besitzt. Die Kundenidentifizierung liefert beispielsweise Informationen über die Charakteristika der profitablen Kunden. Dazu gehört, welche Produkte und Dienstleistungen für die betreffende Kundengruppe relevant sind. Die Kundenidentifizierung ermittelt auch die Kunden, die an den Wettbewerb verloren wurden und wieder zurückgewonnen werden sollten. Die Instrumente der Kundenidentifizierung sind beispielsweise Kundensegmentierung, Konsumentenmarktforschung, Kundenzielgruppenanalysen.

Kundengewinnung Attraction

Im Rahmen der Kundengewinnung werden sämtliche Marketing- und Verkaufsaktivitäten auf die Kundenzielgruppe abgestimmt. Wesentliche Herausforderung ist hierbei die effiziente Ansprache des relevanten Kundensegments. Dies beinhaltet beispielsweise auch die richtige Form der Kommunikation, Vermeidung von Streuverlusten etc. Dabei sind die eigenen Marketingaktivitäten auch immer im Vergleich zu den relevanten Konkurrenten zu betrachten. Der systematische Aufbau von Wettbewerbsvorteilen Preisführerschaft oder Differenzierungvorteile im Rahmen der Wertaktivitäten des Unternehmens ermöglicht bessere Rahmenbedingungen für die Kundengewinnung. Eine besondere Form der Kundengewinnung ist die Kundenrückgewinnung. Hierbei werden ehemalige Kunden mit dem Ziel angesprochen, die Kundenbeziehung wieder aufleben zu lassen. Die Instrumente der Kundengewinnung sind beispielsweise Benchmarking, Verkaufsförderungsmaßnahmen und Samples.

Kundenbindung Retention

Die dauerhafte Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen ist eines der zentralen Anliegen des Kundenmanagements. Der Gestaltungsansatz der Kundenbindung beinhaltet alle relevanten Instrumente, um nachhaltige Kundenloyalität zu erzeugen siehe dazu auch Abbildung 2. Die Kundenzufriedenheit ist die wesentliche Voraussetzung, um Kundenbindung zu erzeugen. Die Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen Erwartungen individuelles Anspruchsniveau, Image des Anbieters, Leistungsversprechen des Anbieters, Wissen um Alternativen und den wahrgenommenen Leistungen aktuelle Erfahrungen, subjektive Wahrnehmung der Leistung, individuelle Problemlösung. Dauerhaft wahrgenommene Mehrwertleistungen des Unternehmens führen zu anhaltender Kundenbindung. Darüber hinaus schafft beispielsweise eine hohe Erlebnisqualität während des Einkaufs eine hohe emotionale Bindung und legt damit die Basis für die von jedem Handelsunternehmen angestrebte Kundenloyalität. Die Instrumente der Kundenbindung sind beispielsweise One-to-one-Marketing, Loyalitäts- und Bonusprogramme, Personalisation, Beschwerdemanagement.

Kundenentwicklung Development

Der konsequente Ausbau der Transaktionsintensität, der Transaktionshöhe und der individuellen Kundenprofitabilität ist das Ziel der Kundenentwicklung. Die Erhöhung des Share of Wallet erfolgt beispielsweise über die Heranführung der Kunden an andere Bestandteile des Produkt- oder Dienstleistungsangebots. Dies kann beispielsweise über Produkt-Bundling verschiedene Produkte eines Herstellers werden gemeinsam zu einem attraktiven Preis verkauft erfolgen. Ein wertvolles Analyse-Konzept im Rahmen der Kundenentwicklung ist das Customer-Lifetime-Value-Konzept, das die Transaktionspotenziale mit den betrachteten Kundenzielgruppen sichtbar macht. Die Instrumente der Kundenentwicklung sind Up- und Cross-Selling-Programme sowie Produkt-/Service-Bundling.

Werden mit einem Kunden über eine bestimmte Zeit keine oder deutlich verminderte Transaktionen getätigt, besteht die Gefahr, den Kunden an einen anderen Wettbewerber verloren zu haben. Diese Kunden gilt es zu identifizieren und wiederzugewinnen. Damit schließt die Phase der Kundenentwicklung wieder an die Phase der Kundenidentifikation und Kundenrückgewinnung an.

Abbildung 2 zeigt die vier Elemente des Kundenmanagements und ausgewählte taktische Instrumente für die Zielerreichung der jeweiligen Kernaufgaben. Einige Maßnahmen, wie etwa Benchmarking oder One-to-one-Marketing, sind auch in anderen Phasen des Kundenmanagements einsetzbar.

Die Zusammenführung der Ressourcen von Hersteller und Händler im Rahmen von Kooperativem Kundenmanagement führt zu der Realisierung von enormen Effizienzvorteilen. Die Reduzierung von Marketing-, IT- und Logistikkosten für die einzelnen Partner einerseits und die signifikante Erhöhung der Qualität der Kundenbeziehung andererseits sind die Folge der Anwendung des neuen Managementkonzepts.