Die Formulierung eines Geschäftsmodells im E-Commerce dient der Entwicklung und Überprüfung der eigenen Unternehmensstrategie. Dieser Beitrag beschreibt typische Geschäftsmodelle und zeigt Ansätze für ihre Umsetzung in die Praxis.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist,
• welche Entscheidungen bei der Gestaltung zu treffen sind,
• welche typischen Geschäftsmodelle es im E-Commerce gibt.

Geschäftsmodelle als Ansatz zur gezielten Gestaltung der Unternehmenstätigkeit

»What is your Business Model?« ist eine immer wieder gestellte Frage, wenn es im Electronic Business darum geht, seine Aktivitäten und den eigentlichen Unternehmenszweck zu umschreiben. Häufig verstehen Manager darunter dann die Aussage: »Business Models should define, where the money comes from.« Sicherlich ist die Frage nach den Ertrags- und Einnahmequellen eine der zentralen, wenn nicht sogar die Gretchenfrage der so genannten »New Economy«. Hinter diesem unscharfen Begriff verbergen sich jedoch noch weitreichendere Überlegungen als die Definition möglicher Einnahmequellen und Finanzierungsformen. Im Kern wird mit der Geschäftsmodellfrage eine der Grundfragen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre angesprochen: Was ist der Zweck eines Unternehmens und wie soll er erreicht werden?

Der Begriff des Geschäftsmodells entstammt jedoch einem anderen Kontext. Seine ursprüngliche Verwendung hat die so genannte Geschäftsmodellierung im Bereich der Wirtschaftsinformatik. Diese Teildisziplin beschäftigt sich damit, ein praktikables Abbild der Unternehmensaktivitäten zu schaffen, das geeignet ist, um die relevanten Informations- und Kommunikationsströme eines Unternehmens abzubilden und damit eine Grundlage für das Design des Informationssystems zu entwickeln [vgl. 15, S. 1].

Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Branchenveränderungen, der steigenden Wettbewerbsintensität sowie der sich rasch verbreitenden Informations- und Kommunikationstechnologien gewinnt die Frage nach der Wahl und Ausgestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells immer mehr an Bedeutung für das strategische Management. Dementsprechend betrifft die Diskussion um die Geschäftsmodellierung nicht mehr nur das Zusammenspiel zwischen IT und Unternehmensprozessen, sondern wird vermehrt in Zusammenhang mit unternehmensstrategischen Fragen gesehen.

Der Begriff »Geschäftsmodell« findet darüber hinaus vor allem in der Unternehmenspraxis im E-Business Verwendung, wenn Unternehmen dabei die Tragfähigkeit alternativer Vorgehensweisen im E-Commerce diskutieren, vergleichen und bewerten. Vereinfachend kann man davon ausgehen, dass Unternehmen, wenn sie ihr Geschäftsmodell beschreiben, den Fokus, den Tätigkeitsbereich und die zentralen Erfolgsfaktoren ihres E-Commerce-Engagements darstellen [vgl. 9, S. 206 f.]. Der zentrale Vorteil der Diskussion um Geschäftsmodelle liegt dabei vor allem darin begründet, dass Aussagen der Unternehmenstätigkeit gebündelt und auf einem relativ niedrigen Abstraktionsniveau dargestellt, beurteilt und verglichen werden können. Für den Bereich des E-Commerce und des E-Business ist dies von nicht zu unterschätzender Bedeutung, da die Marktbedingungen und Wettbewerbsverhältnisse im E-Commerce für die Unternehmen neu sind und somit die Notwendigkeit besteht, traditionelle Geschäftsmodelle zu überprüfen und eventuell neue zu entwickeln.

Vor diesem Hintergrund hat sich der Begriff vor allem in managementorientierten Publikationen mittlerweile fest etabliert [vgl. 19; 1]. Dabei wird das Geschäftsmodell als zentraler Bezugspunkt für verschiedene strategische Fragestellungen gewählt.

Ansätze der Geschäftsmodellierung

Inzwischen haben sich verschiedene Ansätze in der Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Geschäftsmodelle entwickelt. Zum einen finden sich Ansätze, die Geschäftsmodellierung unabhängig von situativen Rahmenbedingungen als zentrale Aufgabe der strategischen Unternehmensführung betrachten. Dabei geht es vor allem darum [vgl. 21, S. 34 f.]:

• die unternehmensspezifischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens

• mit den zentralen Herausforderungen im unternehmerischen Umfeld

• mittels einer geeigneten Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen,

• um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

In diesem Zusammenhang findet sich eine Reihe von Beiträgen, die Fragen der Geschäftsmodellierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens ansiedeln. Zu ihnen zählen zum Beispiel Miles/Snow, Slater/Olson/Reddy, Treacy/Wiersema [vgl. 14; 32; 28]. Die Autoren untersuchen zumeist organisatorisch-strukturelle und personell-kulturelle Fragestellungen wie zum Beispiel Managementsysteme, Leitbilder, Mitarbeitermotivation etc. In diesen Ansätzen wird das Geschäftsmodell teilweise auch als Substitut für Strategien verstanden [vgl. 28].

Die Herausforderungen der Geschäftsmodellierung stellen sich vor allem dann mit besonderer Bedeutung, wenn sich die Markt- und Wettbewerbsbedingungen maßgeblich verändern und die bestehenden Geschäftspraktiken hinterfragt werden müssen, wie es insbesondere für den Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien und den Electronic Commerce von Bedeutung ist [vgl. 2, S. 34 f.]. Dabei scheint dann eine unveränderte Übertragung eines konventionellen Geschäftsmodells auf den E-Commerce nur geringe Erfolgsaussichten zu besitzen. Insofern erscheint es notwendig, die Frage nach der Gestaltung des Geschäftsmodells auf den Bereich des Electronic Commerce zu fokussieren und damit den spezifischen Herausforderungen Rechnung zu tragen.

Oftmals handelt es sich dann um Entscheidungen, die weniger die gesamte Unternehmensstrategie in Frage stellen als vielmehr die Ausrichtung einzelner Geschäftsbereiche. Im Mittelpunkt stehen dabei die Möglichkeiten aufgrund technologischer Fortschritte, die die Grundlagen für das Management einer Anbieter-Kunden-Beziehung, die Erzielung von Erträgen und die Wettbewerbssituation nachhaltig verändern. Das Geschäftsmodell umschreibt in diesem Zusammenhang dann die zentralen Aktivitäten im E-Commerce, um die Strategie in operative Geschäftsabläufe und Prozesse zu übersetzen und die Einnahmequellen für das agierende Unternehmen festzulegen [vgl. 3, S. 139].

Geschäftsmodelle als Ansatz zur marktorientierten Ausrichtung und Führung von E-Commerce-Aktivitäten

Neben den bisher dargestellten Verwendungsmöglichkeiten der Geschäftsmodellierung bietet es sich an, den Ansatz auch zur Konkretisierung grundsätzlicher Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensstrategie und deren Konsequenzen für das Engagement im Electronic Business zu verwenden. Von besonderer Bedeutung erscheint in diesem Zusammenhang der Bezug zwischen den operativen Prozessen und Aktivitäten sowie dem Geschäftsmodell zu sein [vgl. 10]. Daher wird für Geschäftsmodelle im E-Commerce auch häufig auf die grafische Darstellung anhand des Wertkettenkonzepts von Porter [vgl. 17, S. 59 ff.] zurückgegriffen [vgl. 19; 1].

Ausgangspunkt der Überlegungen ist hier, dass sich Informationen und Kommunikationsbeziehungen entlang der gesamten distributiven Wertkette entwickeln können und so verschiedenste Einsatzbereiche für den E-Commerce bestehen [vgl. 24, S. 22]. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die entsprechenden Informations- und Kommunikationstechnologien nicht ausschließlich zur Neugestaltung der Wertschöpfung in der Distribution eingesetzt werden, sondern ihnen auch im Rahmen bestehender Wertketten eine zentrale Bedeutung zukommt. Dementsprechend können die Einsatzbereiche des E-Commerce, auf einem Kontinuum zwischen den Optionen eine bereits bestehende Wertkette zu unterstützen siehe Option »Support für ein bestehendes Geschäft« und eine neue Wertkette zu gestalten siehe Option »Neues Geschäftsfeld«, angeordnet werden. Neben den beiden Extremformen besteht die dritte Option »Eigenständiges Vertriebssystem« darin, bestehende Leistungen über den E-Commerce als zusätzlichen Vertriebsweg im Rahmen eines Mehrkanalsystems anzubieten.

Bei der Option eines eigenständigen Vertriebssystems handelt es sich um eine bereits heute häufig anzutreffende Mischform, bei der die Funktionsweise eines elektronischen Markts für die Distribution eines bestehenden Leistungsspektrums genutzt wird. Die Einsatzmöglichkeiten unterscheiden sich darüber hinaus auch hinsichtlich ihrer Beziehung zum bestehenden Geschäft. Während bei der Option »Support für ein bestehendes Geschäft« die Verbindung und Anknüpfung noch sehr hoch ist, ist sie bei der Option des neuen Geschäftsfelds nur noch sehr gering oder im Extremfall gar nicht mehr vorhanden. Die einzelne Strategic Business Unit SBU auf der Geschäftsbereichsebene stellt hier den Bezugspunkt für die nachgelagerte Entscheidung über das im Rahmen der Unternehmensstrategie geeignete Geschäftsmodell dar.

Ein Ansatz für die Geschäftsmodellierung im E-Commerce

Zielkategorien im E-Commerce als Ausgangspunkt

Neben dem übergeordneten Hauptziel des wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen, der Erwirtschaftung eines angemessenen Gewinns, ohne den Unternehmen langfristig nicht überlebensfähig sind, werden stets mehrere Ziele simultan verfolgt. Dies gilt für den Electronic Commerce umso mehr, da es sich hierbei um ein Engagement in elektronischen Informations- und Kommunikationsmedien handelt, die sich entsprechend verschiedenen Zielen und Unternehmensmotiven einsetzen lassen. Dabei kann das Engagement relativ reduziert stattfinden oder aber weitreichende Konsequenzen für die Ausgestaltung des gesamten Unternehmens haben [vgl. 25, S. 32]. Im Einzelnen lassen sich für den Bereich des Electronic Commerce folgende Zielkategorien differenzieren: