Hat sich ein Unternehmen für einen Online-Vertriebskanal entschieden, so muss es mit einer Vielzahl möglicher Konflikte rechnen. Dieser Beitrag zeigt, wie das Konfliktpotenzial zwischen den Vertriebskanälen reduziert werden kann.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Channel-Konflikte bei einem Online-Vertrieb auftreten können,
• welche Maßnahmen sich eignen, den Konflikt nicht entstehen zu lassen,
• wie der Konflikt auf rationale Weise gelöst werden kann.

Wenn der Hersteller neue Wege beschreitet

Im Frühjahr 2009 kündigte die Media-Saturn-Gruppe nach vorangegangenen gescheiterten Versuchen einen Neustart für den Online-Vertrieb an [15]. Die Gruppe ist zwar im stationären Handel mit Abstand der größte europäische Anbieter im Bereich Consumer Electronics, doch eine Übertragung dieser Vormachtstellung ins Internet gelang bisher nicht: Durch das Partnerschaftsmodell des Unternehmens sind an den einzelnen Märkten lokale Gesellschafter meist die Geschäftsführer des jeweiligen Marktes beteiligt, die über eine weitgehend autonome Preissetzungskompetenz verfügen. Im Blickfeld stehen hierbei vor allem lokale Wettbewerbsaspekte. Gerade diese Minderheitsgesellschafter fürchten negative Auswirkungen eines zentraler Online-Shops, z. B. durch Kannibalisierungseffekte oder durch eine erhöhte Preistransparenz, die zu einer Abwärtsspirale im Stationärhandel bzw. zu einer Verwässerung der mühsam erworbenen Positionierung als Preisführer »Ich bin doch nicht blöd«, »Geiz ist geil!« führen würde.

Im Kern handelt es sich hier um ein betriebswirtschaftliches Problem, dem sich immer mehr Unternehmen und Branchen stellen müssen: Die Ergänzung der bestehenden Vertriebskanäle um einen elektronischen Weg über das Internet.

Der Verkauf von Produkten über das Internet kann vor allem etablierten Unternehmen Probleme bereiten. Dies liegt weniger daran, dass diese nicht bereit sind, den Vertriebskanal »Internet« zu nutzen, sondern vielmehr an ihren bestehenden Verflechtungen und Kooperationen. Oft besteht eine jahrelange enge Bindung eines Herstellers an einen Vertriebskanal oder einen Großhändler. Dann ist der Konflikt programmiert, wenn der Hersteller nun beginnt, Elemente der Wertschöpfung des Handels selbst zu übernehmen beziehungsweise sein Angebot sogar direkt über die eigene Website zu vermarkten. Die bisherigen Vertriebskanäle werden dem Wettbewerb des Herstellers nicht mit Freuden entgegensehen und gegebenenfalls reagieren [5] [9]. Die Reaktion kann dabei eindeutig sein zum Beispiel Auslistung des Produkts im Handel oder eher unterschwellig vorgenommen werden, indem die Produkte des Wettbewerbers bevorzugt angeboten werden. Untersuchungen zeigen daher auch, dass 66 Prozent der Konsumgüter-Anbieter die hohen Kosten eines Channel-Konflikts scheuen [10].

So kam es zum Beispiel schon zuvor zu Konflikten mit den Reisebüros, als die Lufthansa verstärkt direkt Tickets der Star Alliance über die Website Lufthansa.com verkaufte. Auch Hewlett-Packard kam unter erheblichen Druck ihrer Händler, als der Direktvertrieb einiger Modelle an den Kunden über das Internet angestrebt wurde.

Lufthansa und Hewlett-Packard haben eine Gemeinsamkeit: Sie mussten auf den neuen Absatzkanal Internet reagieren, weil ihre Konkurrenten die Vorteile des Direkt-Vertriebs über das Internet intensiv nutzen. So verkaufen sowohl Ryanair als auch Dell direkt an den Endkunden über die eigene Website. Wollen etablierte Unternehmen den neuen Wettbewerb bestehen, so müssen sie wohl oder übel ihre bestehenden Absatzkanäle zumindest teilweise kannibalisieren. Die daraus entstehenden Konflikte und Reibungsverluste können zu enormen Kosten führen. Aus diesem Grund muss sich ein Manager mit den neuen Möglichkeiten der Distribution aktiv auseinandersetzen und sich genau überlegen, wie er diese Konflikte lösen möchte.

Der folgende Beitrag befasst sich zunächst mit den strukturellen Fragen des Online-Vertriebs, also insbesondere der Frage nach der Eignung von Produkten und Dienstleistungen sowie der notwendigen Infrastruktur. Danach werden typische Konfliktsituationen bei der Einrichtung des Online-Vertriebes dargestellt und diskutiert. Mögliche Lösungsstrategien für eben diese Konflikte werden im Anschluss vorgestellt.

Online-Vertrieb versus Offline-Vertrieb

Bei der Entscheidung, ob und inwieweit über das Internet die Produkte distribuiert werden, sind folgende Kriterien entscheidend [1], die zur Abschätzung dienen, ob es sich lohnt, die Kosten des Channel-Konflikts zu riskieren oder nicht:

• Wie hoch ist der Nutzen des jeweiligen Kanals für die Kunden und welche Zahlungsbereitschaften sind damit verbunden?

• Wie entwickelt sich die strategische Relevanz der Kanäle über die Zeit?

• Welche Kosteneinsparungen lassen sich durch den Kanal erzielen?

• Kann mit dem neuen Kanal ein weiteres, gegebenenfalls unerschlossenes Kundensegment erreicht werden?

• Welche Synergien bestehen mit anderen existierenden Kanälen?

So ist zunächst zwischen Vertrieb und Distribution zu unterscheiden. Vertrieb über das Internet bedeutet noch lange nicht, dass auch die Distribution des Gutes vorgenommen wird. So kann sich zum Beispiel ein Autokäufer bei Volvocars.de ein Auto konfigurieren, der Kauf ist jedoch nur bei einem Händler möglich. Die Volvo-Site bietet hierzu Hilfe und listet die Händler in der Nähe des Kunden auf. Es handelt sich hier also um einen Vertrieb ohne Distribution. Diese Form des Vertriebs wird dem Handel sicher sehr gelegen sein, da kein Wettbewerb entsteht. Wenn jedoch der Kunde bei Volvo auf der Site direkt das Auto bei Volvo bestellen kann, also die Distribution ebenfalls von Volvocars.de vorgenommen wird, dann werden die Händler umgangen und es kommt zum Konflikt. Teilweise kommt es auch zu Mischformen: So verfügt die Webseite von Playmobil playmobil.de zwar über einen Online-Shop, potenziellen Online-Kunden wird der Zugang durch eine Registrierungspflicht jedoch deutlich erschwert. Zudem werden mehrfach Hinweise auf die Vorteile des Spielzeugkaufs im stationären Fachhandel vorgeschaltet.

Es ist zwischen einer physischen zum Beispiel per Post oder digitalen bei Informationen zum Beispiel als Download Distribution zu unterscheiden. Die Online-Distribution zeichnet sich häufig durch geringere Kosten für den Anbieter und einem in aller Regel schnelleren Service aus [1].

Kostenersparnisse lassen sich realisieren, weil bei einem Download über das Internet hauptsächlich Bereitstellungskosten für die Server und Datentransferkosten entstehen. Die Datentransferkosten hängen vom Datenvolumen ab und können sehr hoch sein zum Beispiel bei Video-Daten. Ein Teil der Distributionskosten zum Beispiel die Gebühren für Telefon- und Internet-Zugang wird dabei auf den Nachfrager verlagert. Da diese Kosten auf die Kunden abgewälzt werden, sind diese unter Umständen nur bei Preisnachlässen dazu bereit, dies hinzunehmen [6]. Durch die 24-Stunden-Verfügbarkeit im Internet kann die Serviceleistung gesteigert werden, da die Produkte zu jeder Zeit distribuierbar sind.

Die Nachteile der Online-Distribution lassen sich gut am Beispiel der Musik beschreiben, denn erstens muss der Kunde die herunter geladene Datei abspielen können, beziehungsweise ein entsprechendes Ausgabemedium haben, zweitens ist das Produkt anders als bisher, denn es fehlt das CD-Cover, die Musik ist komprimiert etc. und drittens muss das digitales Produkt vor unbefugter massenhafter Weitergabe mit Kopierschutzmechanismen geschützt werden.

Allerdings wiegen auch die Nachteile bei der Offline-Distribution schwer. Sie sind vor allem in dem dadurch entstehenden Medienbruch und den daraus resultierenden Folgen zu suchen. So muss das Produkt zum Beispiel ein Buch physisch verpackt und transportfähig gemacht werden. Dies bedingt höhere Versand- und Personalkos-ten sowie eine langsamere Zustellung an den Nachfrager.

Die Entscheidung, ob die Distribution von Gütern selbst über einen eigenen neuen Kanal vorgenommen werden soll, kann sich nur an den erzielbaren Deckungsbeiträgen orientieren. Mehreinnahmen aus der Distribution im neuen Kanal setzen entweder eine Nutzensteigerung auf Kundenseite oder Kosteneinsparungen voraus. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass zum einen der Absatz in bestehenden Kanälen kannibalisiert wird, sofern nicht ein ganz neues Kundensegment über das Internet angesprochen wird. Kommt es zu Überschneidungen der Segmente in den einzelnen Kanälen, so entsteht eine Wettbewerbssituation um die Kunden, die sowohl in den bisherigen Kanälen als auch im neuen Vertriebskanal einkaufen es kommt zum Channel-Konflikt.

Channel-Konflikte beim Online-Vertrieb

Konflikte mit bisherigen Absatzmittlern bei einem Vertrieb über das Internet an den Endkunden stellen sich zumeist dann ein, wenn eine Distribution des Produktes vorgenommen wird. »Vertriebsunterstützung«, wie sie zum Beispiel unter Habitat.de stattfindet, indem dort nur ein Katalog bereitgestellt wird und der Kauf beziehungsweise die Abholung nur bei der Filiale möglich ist, wird nur geringes Konfliktpotenzial aufweisen, da der Umsatz letztendlich in den Filialen realisiert wird. Wenn jedoch die Distribution ebenfalls vorgenommen wird, so steigt das Konfliktpotenzial.

Die Stärke des Konflikts hängt im Wesentlichen von zwei Dimensionen ab:

Dimension 1: Wie hoch ist die wahrgenommene Wertschöpfung, die die bestehenden Vertriebskanäle bisher für den Kunden geleistet haben? Wenn der Handel sehr stark den Kaufprozess determiniert, indem er zum Beispiel erhebliche Beratungsleistungen bei High-Involvement-Gütern vornimmt, dann rückt der Handel stark in den Vordergrund [2]. Je mehr Elemente der vom Kunden wahrgenommenen Wertschöpfung des Produktes vom Handel übernommen werden, desto stärker wird der Konflikt sein, wenn der tatsächliche Kauf dann beim Hersteller direkt stattfindet. So werden Reisebüros gerne von Kunden genutzt, um sich umfangreich zu informieren. Wenn dann die Kunden woanders direkt über das Internet das Flugticket kaufen, zum Beispiel direkt bei der Lufthansa, dann kommt es zu einem großen Konfliktpotenzial, weil die Lufthansa so die Kosten der Beratung auf andere Channels externalisieren kann.