Fast alle B2C-Unternehmen gestalten ihre Beziehung zum Handel hoch professionell. Im B2B ist das oft nicht der Fall, obwohl auch hier oft bis zu 90% der Umsätze mit Händlern gemacht werden. Letztlich führt nur ein systematisches Händler-/Vertriebspartnermanagement zu nachhaltigen Ertragssteigerungen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum auch in der Industrie ein professionelles Händler- und Vertriebspartnermanagement notwendig ist,
• wie es ausgestaltet werden sollte,
• welche Erfolgsfaktoren bei seiner Implementierung zu beachten sind.

Gründe für die Einführung eines Händlermanagements

Was in Konsumgütermärkten seit Jahrzehnten systematisch gemanagt wird, setzt sich heute als wichtiger Hebel zur Profitabilitätssteigerung langsam auch in der Industrie durch: systematisches Händlermanagement. Als »Händlermanagement« bezeichnen wir hierbei das Management von letztlich »eigenverantwortlich entscheidenden Unternehmen, die Produkte von anderen Unternehmen vertreiben«. Darunter fallen nach unserem Verständnis Unternehmen wie Großhändler, Fachhändler, Systempartner, Vertriebspartner, Systemintegratoren, allerdings nicht abhängige Handelsvertreter oder Provisionsverkäufer [1].

Im Folgenden sprechen wir der Einfachheit halber nur von »Händlern«.

Hintergrund unserer folgenden Ausführungen sind Erfahrungen der letzten zehn Jahre

• aus zahlreichen Projekten,

• aus Hunderten von Expertengesprächen, die wir mit Vertriebs- und Marketingleitern von renommierten Industrieunternehmen geführt haben, sowie

• aus wissenschaftlichen Studien, die wir in verschiedenen Branchen durchgeführt haben.

Insgesamt lassen sich die Ergebnisse aller dieser Informationsgrundlagen in zwei Kernpunkten zusammenfassen:

• Die Zusammenarbeit mit Händlern/Vertriebspartnern bietet Möglichkeiten der Ertragssteigerung. Viele Unternehmen nutzen die lokale Kundennähe, die intensiven Kundenbeziehungen sowie die teilweise sehr detaillierten Branchenkenntnisse von spezialisierten technischen Händlern und Vertriebs-/Systempartnern aus, um bestimmte Kundengruppen oder neue Zielbranchen effektiver und schneller zu durchdringen. Auch die Stärken von Großhändlern wie ein flächendeckendes oft europaweites Vertriebsnetz, hohe Lieferfähigkeit und hohe Sortimentsbreite können genutzt werden, um den Direktvertrieb zu entlasten, der sich dadurch mehr auf die gro-ßen Original Equipment Manufacturer OEM konzentrieren kann.

• Fast 80 Prozent branchenübergreifend der Hersteller sehen bei der Zusammenarbeit mit Händlern einen sehr hohen Problemdruck. Ursache ist nach unseren Erfahrungen die in vielen Branchen immer weiter auseinander klaffende Schere zwischen steigenden Forderungen der Händler zum Beispiel nach besseren Konditionen/Margen oder besseren Lieferzeiten/-bedingungen sowie der rückläufigen Bereitschaft der Händler, selbst Leistungen für den Hersteller zu übernehmen. So berichten nicht wenige Hersteller von Absatzmittlern, die mit höheren Margen als die der Hersteller arbeiten und dabei weder Lagerhaltung übernehmen noch Kundenforderungen direkt fakturieren. Händler scheinen die Produkte des Herstellers teilweise einfach durchzureichen, ohne wirklich Handelsleistungen zu erbringen. Ein weiteres Problemfeld liegt darin, dass auch die Händler in zunehmendem Maße kleinere Endkunden nicht mehr direkt bedienen möchten und sich ebenso wie der Hersteller auf mittlere/größere OEMs fokussieren. Konflikte mit dem Direktvertrieb des Herstellers sind so vorprogrammiert.

Nach unseren Erfahrungen werden im B2B-Bereich zwischen 10 bis 90 Prozent des Umsatzes mit Händlern erwirtschaftet [2]. Die Umsatzverteilung variiert dabei stark zwischen Branchen, Produkten und Herstellern. Einigkeit herrscht jedoch in nahezu allen Branchen: Händlermanagement ist eine wichtige bis sehr wichtige Management-herausforderung der Zukunft.

Viele Hersteller scheinen also die Chancen erkannt zu haben, die in einer Systematisierung und Optimierung der Zusammenarbeit mit industriellen Händlern liegen. Dennoch ist ein Großteil der Potenziale noch unausgeschöpft. Beispielhaft mag hier die Aussage der Firma Danfoss stehen: »Die Einführung eines professionellen Partnermanagements bei Danfoss bewirkte, dass der Umsatz mit Händlern innerhalb von 5 Jahren kontinuierlich gesteigert wurde und heute circa 25 Prozent/a beträgt.« [3]. In den unten stehenden Ausführungen wollen wir daher einen solchen konkreten Ansatz zur Implementierung eines systematischen und effektiven Händlermanagements vorstellen. Dabei sind nach unseren Erfahrungen und den Ergebnissen wissenschaftlicher Studien [4] nur zwei generelle Strategien erfolgreich entweder eine weitreichende und intensive Kooperation oder ein weitestgehendes »Alleinlassen« der Händler vgl. Abb. 1. In diesem Beitrag beziehen wir uns dabei auf den ersten Fall eines systematischen Händlermanagements.

Begriffseinordnung industrielles Händlermanagement

Zunächst sind einige begriffliche Abgrenzungen notwendig. Klassische Industrie-/Produktionsunternehmen unterscheiden grundsätzlich zwei Arten des Marketings [5]:

• das »normale« Marketing, das auf den Verbraucher ausgerichtet ist,

• das Handelsmarketing, welches sich mit der marketingpolitischen Bearbeitung von Zwischen-Händlern auseinandersetzt.

Während das »normale« Marketing sowohl für Industriegüterunternehmen als auch für Konsumgüterunternehmen in großem Umfang erforscht wurde und dementsprechend auch in der Literatur differenziert wird, lässt sich unseres Wissens nach keine derartige Unterscheidung bezüglich des »Industriellen Händlermanagements/Trade Marketing« in der Literatur finden. Abbildung 2 verdeutlicht noch einmal unsere Begriffsabgrenzung.

Die Besonderheiten des Industriellen Händlermanagements sind:

• Aufgrund der oft überschaubaren Anzahl von Händlern und Herstellern herrscht in der Regel eine recht große Markttransparenz und Überschaubarkeit. Dies hat zur Folge, dass enge Geschäftsbeziehungen auf Basis von persönlichen Kontakten sehr wichtig sind.

• Wegen der komplexen Verflechtungen und Geschäftsbeziehungen im Industriegüterbereich besteht ein hohes Konfliktpotenzial bei der Aufteilung von Kunden zwischen Handel, OEM und Direktvertrieb.

• Technische Händler sind oftmals auf spezielle Anwendungen, Systeme, Teilbranchen und/oder Kundengruppen fokussiert.

Konzeption eines systematischen Händlermanagements

Zur Implementierung eines systematischen Händlermanagements schlagen wir ein mehrstufiges Verfahren mit fünf Phasen vor siehe Abb. 3. Wie innerhalb von diesen fünf Schritten konzeptionell vorgegangen werden kann, werden wir in den folgenden Abschnitten vorstellen.

Durchführung interner Voranalysen

Der erste Schritt bei der Einführung eines systematischen Händlermanagements ist die Durchführung einer internen Voranalyse zu systematischen Vertriebsanalysen siehe [6]. Dabei sollten die Umsätze, Deckungsbeiträge, Gewinne, etc. jedes Händlers sowie die ihm gewährten Konditionen und weiteren Leistungen zum Beispiel Schulungen den zuordenbaren Kosten aus Produktion, Marketing/Vertrieb, Auftragsabwicklung, Logistik, etc. gegenübergestellt werden.

Oftmals stellen Unternehmen mit dieser ersten, in der Regel auf den Händlerdeckungsbeitrag bezogenen Auswertung bereits erhebliche Diskrepanzen zwischen gewährten Leistungen und Gegenleistungen der Händler fest. So erhalten zum Beispiel kleine Händler, die meist nur nach Bedarf bestellen und hohe Komplexitätskosten verursachen, nicht selten die gleichen Konditionen wie Händler, die hohen Umsatz generieren und Lagerhaltung übernehmen siehe Abb. 4.

Bei den meisten dieser internen Voranalysen wird zudem festgestellt, dass sich Händler meist grundlegend anders verhalten. So sind oft die Bestellvolumina geringer, die Bestellhäufigkeiten aber höher als im Direktvertrieb. Ein schönes Beispiel liefert Abbildung 5, die verdeutlicht, dass die Händler eines Maschinenbauunternehmens durchschnittlich für 413 Euro bestellen, wohingegen die Direktkunden durchschnittlich 2.145 Euro pro Bestellung haben. Welchen Effekt dies auf die Prozess-Kosten hat, kann sich jeder denken.