Vor dem Hintergrund aktueller Markt- und Wettbewerbsbedingungen wird es für Unternehmen immer wichtiger, dem Kunden eine Vielfalt an Zugangs- und Kontaktmöglichkeiten anzubieten. Welche alternativen Absatzkanäle es dabei gibt und was für Herausforderungen sie stellen, zeigt der Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum sich Unternehmen nach neuen Absatzkanalalternativen umsehen,
• welche alternativen Vertriebswege sich unterscheiden lassen,
• wie sich alternative Vertriebswege erfolgreich erschließen lassen.

Die Ausgangssituation: Die Alternativen nehmen zu!

Alternative Vertriebswege führen unweigerlich zur Entwicklung neuer Vertriebskonzepte, welche, und das ist auffällig, die bisherigen Distributionsstrukturen nicht vollständig ersetzen, sondern zusätzlich zu den bestehenden Absatzkanälen eingesetzt werden sollen. Beispielhaft zeigen dies die Ergebnisse einer Untersuchung des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen zur Zukunft alternativer Vertriebswege in der Markenartikelindustrie. So zeichnen sich alternative Vertriebswege wie zum Beispiel Tankstellen, Hauslieferdienste und das Electronic Home Shopping 2007 für circa 18 Prozent des Umsatzes im Lebensmitteleinzelhandel verantwortlich, erreichen damit aber insgesamt nur ein Fünftel des Umsatzes der traditionellen Vertriebsformen des Einzelhandels Abbildung 1.

• ein intensiver Wettbewerb und anspruchsvolle Wachstumsziele der Hersteller,

• ein sich veränderndes Kundenverhalten und

• eine zunehmende Relevanz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien.

Intensiver Wettbewerb und anspruchsvolle Wachstumsziele der Hersteller

Abb. 1:

Bedeutung alternativer Vertriebswege Quellen: [13]; [24], S. 10

Ein weiterer Faktor ist in den anspruchsvollen Zielsetzungen der Industrie zu identifizieren. Während der Markt seit Jahrzehnten nur geringfügig wächst, wollen die Hersteller häufig mit zweistelligen Zuwachsraten im internationalen Ländervergleich ihrer Konzerne glänzen. Dass sich diese Ziele bei stagnierenden Einzelhandelsumsätzen nicht allein über die bestehenden Vertriebswege erzielen lassen, liegt auf der Hand.

Des Weiteren gewinnt der Wettbewerb um den Regalplatz im traditionellen Handel an Intensität. So zeigt eine Untersuchung in der deutschen Markenartikelindustrie, dass bereits die Herstellermarke Nummer drei in vielen Produktkategorien um ihren gesicherten Platz im Regal des Lebensmitteleinzelhandels fürchten muss [8]. Unternehmen, die nicht die ersten beiden Plätze belegen, sind gezwungen, nach Alternativen zu suchen.

Ein derartiges Vorgehen setzt an einer konsequenten Neuorientierung des Marketing und der Distribution der Hersteller an. Nicht die Konzentration auf einzelne und umsatzstarke Handelspartner soll hier die Markt- und Konsumreife der Leistungen sichern, sondern neue Wege zum Kunden sollen dem Geschäft maßgebliche Wachstumsimpulse verleihen.

Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Bedingungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld bieten alternative Vertriebswege ein weitreichendes Potenzial, um neue und innovative Zugänge für das Marketing zu nutzen. Löst man sich beispielsweise von der Vorstellung, dass für den Verkauf und Kauf von Lebensmitteln ein direkter Kontakt des Kunden mit der Ware in einer stationären Verkaufsstelle notwendig ist, bieten sich vielfache Möglichkeiten für eine neue und innovative Gestaltung des Weges der Ware zum Kunden Abbildung 2.

Gewandelte Kundenperspektive

Abb. 2:

Möglichkeiten von Bestell- und Empfangsort in alternativen Vertriebswegen Quelle: [6], S. 62

In diesem Zusammenhang kann festgestellt werden, dass sich Kunden beim Einkauf immer weniger auf einzelne Einkaufsstätten konzentrieren, sondern bewusst die Angebote unterschiedlicher Einkaufsorte kombinieren. So fand das Marktforschungsinstitut Nielsen auf Basis des Single-Source-Haushaltspanels heraus, dass der durchschnittliche Kunde in Deutschland im Jahr 2007 über 160mal verschiedene Einkaufstätten zum Lebensmitteleinkauf besucht hat [1]. Dazu gehören sowohl klassische Einkaufsstätten wie Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser, Supermärkte und Discounter, aber auch alternative Einkaufsstätten wie Kioske, Trinkhallen und Tankstellen. Zusätzlich werden verstärkt Home Delivery Services genutzt.

Als Auslöser für dieses Verhalten wird von den Experten häufig das Phänomen des »hybriden Konsumenten« genannt. Der Endkunde wechselt zwischen verschiedenen Einkaufsorten hin und her. Er praktiziert ein »sowohl-als-auch«. Sein Verhalten ist für die Hersteller immer schwerer vorherzusagen. Der ständige Wechsel zwischen den Extremen Erlebnis- und Versorgungseinkauf wird zum Standard [14].

Ein weiterer Aspekt ist der Trend zum Convenience Shopping [33]. Der Begriff umschreibt die Ansprüche der Kunden, »bequeme« Absatzkanäle nutzen zu wollen. Dadurch werden neue Einkaufsorte wie der Kiosk, die Tankstelle oder das Home Shopping zunehmend attraktiv. Sie sind bequemer und bieten den Kunden die Möglichkeit, den Einkauf ohne Stress »im Vorbeigehen« oder von »zu Hause« aus zu erledigen [12].

Ebenso setzt sich das sogenannte Smart Shopping zunehmend durch. Demnach sind die Kunden zwar eher preisorientiert, durchaus aber bereit, einen höheren Preis zu zahlen, wenn ihnen das Angebot einen echten Leistungsvorteil bietet. Die Kunden wählen dabei nicht mehr nur marken- oder preisorientiert aus, sondern suchen bei Sonderangeboten etablierte Marken zum günstigsten Preis [10].

Diese einzelnen Entwicklungen und Phänomene müssen vor dem Hintergrund grundlegender gesellschaftlicher Entwicklungen betrachtet werden. In einer Multioptionsgesellschaft [11] können Kunden zwischen einer unüberschaubaren Vielzahl von Angeboten vergleichen und situativ wählen. Sie müssen sich nicht langfristig festlegen, sondern können nach Belieben unbeschränkt wechseln.

In diesem Zusammenhang trennen sich die Anbieter zunehmend von einer isolierten Betrachtung einzelner Einkaufs- und Bedürfnissituationen und richten ihre Strategien auf die Steigerung des »Share of Wallet« oder auch des »Share of Stomach« aus. Einige Hersteller suchen dementsprechend nach neuen Wegen zu ihren Kunden und wollen durch bisher vernachlässigte Konsumsituationen neue Marktpotenziale nutzen. So formuliert beispielsweise der Geschäftsführer von Nestl Deutschland das Ziel: »Wir müssen dort sein, wo der Verbraucher uns erwartet.«

Betrachtet man diese Entwicklungen und Tendenzen insgesamt, so wird deutlich, dass es nicht mehr möglich erscheint, einen Kunden einem einheitlichen Kauf- und Konsumverhaltensmuster zuzuordnen. Vielmehr scheint es angezeigt, einzelne Kaufsituationen näher zu betrachten und je nach Bedarfs- oder Verbrauchsgegebenheiten zu unterscheiden. Tabelle 1 zeigt exemplarisch unterschiedliche Nutzenkategorien, die sich aus verschiedenen Kauftypen für den Kunden ergeben können.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien

Tabelle 1: Kauftypen des Kunden und ihr erwarteter Nutzen Quelle: [19], S. 49
Kauftypus	Nutzenkategorie
Plan- bzw. Routinekauf	Leistungen an bekannten Orten in gewohnter Quantität und Qualität kaufen
Eilkauf	Wenige, aber dringend notwendige Leistungen ohne Probleme jederzeit kaufen
Preiskauf	Leistungen zu einem günstigen Preis kaufen
Beziehungskauf	Einkaufen mit der Pflege sozialer Kontakte verbinden
Beratungskauf	Vor dem Kauf umfassend informiert werden, bei der Entscheidung unterstützt werden und Services nach dem Kauf erhalten

Neue Impulse für das Distributionsmanagement ergeben sich auch aus der zunehmenden Bedeutung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei werden neue Technologien sowohl vom Handel als auch von der Industrie in die bestehenden Beziehungen eingebracht. Bei ECR-Partnerschaften [33] oder innovativen Multimedia-Konzepten in den bestehenden Vertriebslinien bieten neue Informationstechnologien die Möglichkeit, sowohl Rationalisierungspotenziale zu erschließen als auch neue Leistungen für den Kunden anzubieten. Des Weiteren können Informations- und Kommunikationstechnologien dazu beitragen, neue Vertriebslinien zu entwickeln, die sich sowohl in ihrer Wertschöpfungsstruktur als auch im Nutzen für den Kunden maßgeblich von bisherigen Einkaufsstätten unterscheiden.