Die Organisation des Verkaufs erfolgt in zunehmendem Maße in Form von Netzwerken. Der Beitrag erläutert, was genau unter einer Netzwerkorganisation zu verstehen ist, wann diese Organisationsform anderen ökonomisch überlegen ist und welche Anforderungen ein Netzwerkmanagement stellt.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• Was bedeutet es, den Verkauf netzwerkförmig zu organisieren?
• Welche Formen der Netzwerkorganisation kommen für den Verkaufsbereich in Frage?
• Welche Anforderungen stellt ein Netzwerkmanagement im Verkauf?

Ära des »Netzwerk-Marketings«

Keine andere Organisationsform ökonomischer Aktivitäten erfreut sich aktuell einer solchen Popularität wie die Netzwerkorganisation. Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Personalentwicklung, informationstechnische Dienste und nicht zuletzt Marketing werden zunehmend in Netzwerken organisiert. Manchen Kommentatoren erscheint die Entwicklung des Marketings gar in eine Ära des »Netzwerk-Marketings« [10] zu münden. Dabei weckt der Begriff des Netzwerks vielfältige, zumeist positive Assoziationen: Dezentralität, Autonomie, Selbstorganisation, Kooperation, Vertrauen. Sofern mit dem Begriff nicht nur solche organisatorischen Merkmale assoziiert, sondern im Kern eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten angesprochen wird, ist auch von Netzwerkorganisation die Rede.

Ziel des Beitrags ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der Organisation des Verkaufs in Form einer Netzwerkorganisation sowie die mit dieser Organisationsform verbundenen Anforderungen an das Management zu untersuchen.

Zu diesem Zweck wird zunächst die Netzwerkorganisation im Kontext ihrer Basisalternativen Markt und Hierarchie, aber auch in ihrem Variantenreichtum vorgestellt. Des Weiteren werden wichtige Bedingungen diskutiert, die erstens eine immer nur situationsabhängige Bevorzugung der Netzwerkform gegenüber stärker marktlichen und stärker hierarchischen Organisationsformen und zweitens ein bestimmtes Netzwerkmanagement nahe legen. Die wichtigsten Funktionen eines Netzwerkmanagements werden in diesem Beitrag mit Blick auf die Steuerung von Netzwerken im Verkauf analysiert. Ganz zentral geht es dabei um die Funktionen der Selektion, der Allokation, der Regulation und der Evaluation, und zwar in strategischer wie in operativer Perspektive. Darüber hinaus werden mit dem Wissensmanagement und dem Management von Organisationsgrenzen zwei weitere wichtige Aufgaben des Netzwerkmanagements erörtert.

Abschließend werden einige Überlegungen zum Verhältnis von Ökonomie und Politik in Netzwerken sowie zur Zukunft der Netzwerkorganisation in einer Internet-Ökonomie angestellt.

Auch wenn dieser Beitrag speziell den Verkauf von Konsumgütern in den Blick nimmt, sollte nicht vergessen werden, dass der Netzwerkorganisation gerade im Investitionsgütermarketing und bei der Vermarktung von Dienstleistungen eine erhebliche Bedeutung zukommt. Mehr noch als im Konsumgüterbereich kommt es dort auf langfristige Geschäftsbeziehungen, intensive Kooperation, Loyalität und Vertrauen an. Derartige Beziehungsqualitäten sind Voraussetzung und Folge einer erfolgreichen »Kundenintegration« [8]. Die Konzentration auf den Konsumgüterbereich ermöglicht, den Verkauf relativ isoliert in den Blick zu nehmen. Sowohl die Vermarktung von Investitionsgütern als auch von Dienstleistungen impliziert nämlich teilweise die Koproduktion durch den Kunden. Aber selbst im Konsumgüterbereich gilt es, die Möglichkeiten einer Netzwerkorganisation für Produktion und Vermarktung von Pre- und After-sale-Services im Blick zu behalten.

Organisationsformen der Verkaufsfunktion: Hierarchie, Markt, Netzwerk

Für die Organisation des persönlichen Verkaufs als vertriebs- oder distributionspolitische Teilfunktion des Marketings bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten. Eine erste organisatorische Alternative stellt die vollständig eingegliederte Organisation des Verkaufs dar. Diese Inhouse- Form liegt beispielsweise vor, wenn angestellte Außendienstmitarbeiter so genannte Reisende oder auch Mitglieder des Managements die Verkaufsfunktion wahrnehmen beziehungsweise der Verkauf durch Personal erfolgt, das in unselbständigen Verkaufsniederlassungen oder Filialen beschäftigt ist.

Sofern die Verkaufsfunktion nicht oder zumindest nicht vollständig Inhouse erbracht werden soll, bieten sich mit der marktförmigen Organisation Markt sowie mit der Konzernorganisation Hierarchie der Verkaufsaktivitäten zwei weitere zwischenbetriebliche Alternativen. Aktuell wird dem Unternehmungs- Netzwerk als weiterer organisatorischer Alternative besondere Aufmerksamkeit zuteil.

Die Basisalternativen: Marktliche und hierarchische Organisation des Verkaufs

Im Markt werden ökonomische Aktivitäten dominant über den Preis koordiniert. In so genannten diskreten, das heißt voneinander unabhängigen Transaktionen werden im Idealfall wohl-definierte Leistungen gegen Zahlung eines Entgelts getauscht. Die Beziehungen der Marktpartner sind eher flüchtig.

Im Fall einer solchen marktlichen Organisation des Verkaufs wird die Verkaufsfunktion selbst durch wechselnde Marktpartner wahrgenommen. Prinzipiell infrage kommen hier selbständige Handelsvertreter und Agenten, aber auch Handelsunternehmungen. Gleichwohl entsprechen die Beziehungen von Herstellern, Agenten und Händlern in der Praxis nur sehr selten der idealen Vorstellung von Markt. Das Ideal einer marktförmigen Organisation der Verkaufsfunktion wird allenfalls durch die nicht allzu zahlreichen Händler repräsentiert, die Waren oder Dienstleistungen auf Auktionen an- und verkaufen. Allerdings: In Zeiten der sich rasch verbreitenden Internet-Ökonomie dürfte diese Organisationsform an Bedeutung gewinnen und zum Beispiel in Form »elektronischer Märkte« [13] in Erscheinung treten, obwohl auch hier zu berücksichtigen ist, dass auf derartigen Märkten Beziehungen entstehen, die nicht dem oben geschriebenen Ideal flüchtig, preiskoordiniert entsprechen, ja sogar gezielt neue Instrumente zur Kunden- beziehungsweise Lieferantenbindung eingesetzt werden.

In der Hierarchie, das heißt in der Unternehmung, werden die ökonomischen Aktivitäten trotz der Bedeutung von Anreizsystemen und der integrierenden Kraft der Organisationskultur in letzter Konsequenz per Anweisung koordiniert. Im Unterschied zum Markt werden hier nicht wohl-definierte Leistungen getauscht. Statt dessen wird gegen Entgelt ein durch den Arbeitsvertrag nur sehr grob spezifiziertes Leistungsversprechen gegeben, das erst im Arbeitsprozess mehr oder weniger eingelöst wird. Die Beziehungen sind in der Hierarchie typischerweise auf Dauer angelegt. Dies gilt auch für das Verhältnis von Mutter- und Tochterunternehmen im Konzern.

Im Fall einer hierarchischen Organisation des persönlichen Verkaufs wird die Verkaufsfunktion selbst entweder Inhouse oder durch Unternehmen wahrgenommen, die unter einheitlicher Leitung stehen. Prinzipiell infrage kommen hierfür rechtlich selbständige, wirtschaftlich jedoch vollständig abhängige Verkaufsniederlassungen beziehungsweise -gesellschaften. Praktisch zählen hierzu auch Agenturen und Handelsunternehmen, an denen Hersteller mehrheitlich beteiligt sind. Mehrheitsbesitz bewirkt rechtlich eine Vermutung wirtschaftlicher Abhängigkeit, die ihrerseits das Vorliegen einer konzernkonstitutiven einheitlichen Leistung vermuten lässt §§ 16 ff. AktG.

Die aktuelle Alternative: Netzwerke im Verkauf

Die wohl häufigste externe Organisationsform gerade der Verkaufsfunktion liegt zwischen diesen Extremen einer rein marktlichen und einer rein hierarchischen Organisation.

Sind Unternehmungsnetzwerke funktional auf den persönlichen Verkauf von Waren oder Dienstleistungen spezialisiert, können sie als Verkaufsnetzwerke bezeichnet werden. Die Spezialisierung der Unternehmungen muss nicht soweit gehen, dass neben dem persönlichen Verkauf keine weitere Marketingfunktionen zum Beispiel Werbung, Produkt- und Sortimentsgestaltung oder sogar Produktionsfunktionen etwa die Koproduktion im Fall von Dienstleistungen übernommen werden; allein der Schwerpunkt muss auf der Verkaufsfunktion liegen. Ebenso wie der Verkauf selbst sind die den Verkauf häufig begleitenden oder nachfolgenden Dienstleistungen in derartigen Netzwerken organisiert.

Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische »Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet« [14]. Diese wirtschaftliche Abhängigkeit ist eine in der Regel unvermeidbare Folge unternehmungsübergreifender Zusammenarbeit, geht allerdings nicht so weit, dass sie die für den Konzern konstitutive einheitliche Leitung begründet. Komplex-reziprok meint, dass diese Form der Zusammenarbeit sehr vielschichtig ist, sich beispielsweise nicht allein auf den Austausch von Informationen beschränkt. Sie ist zudem an einer Norm der Gegenseitigkeit orientiert, das heißt, die Interessen der Kooperationspartner müssen nicht durch eine einzelne Transaktion zum Ausgleich kommen. Der Wettbewerbsvorteil gründet hier weniger auf den Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmungen als vielmehr auf dem durch Netzwerkkooperation zu erzielenden »collaborative advantage« [7]. Inwieweit das Netzwerk dabei eine eigenständige oder bloß eine hybride, marktliche und hierarchische Momente kombinierende Organisationsform darstellt, ist umstritten [15].

Praktisch findet sich die Netzwerkorganisation bei Vertriebsformen, die auf längerfristig angelegte Geschäftsbeziehungen setzen. Diese Beziehungen ermöglichen einen intensiven Informations- und Wissensaustausch, wie er im Markt nicht möglich wäre. Gleichzeitig bleiben, anders als bei hierarchischeren Organisationsformen, wettbewerbliche Momente nicht ausgeblendet. Typische Erscheinungsformen sind der Verkauf über Vertragshändler, speziell solchen mit Exklusivvertriebsrechten, über Agenturen sowie über Franchise-Outlets und zwar unabhängig davon, ob sich die Kooperation auf die Beziehung Hersteller-Großhändler, Großhändler-Einzelhändler oder über die gesamte Wertkette erstreckt. Netzwerktypisch sind neben den Absatzmittlern auch so genannte Absatzhelfer zum Beispiel Makler, Logistikdienstleister, Wartungsdienste in die Verkaufsaktivitäten und damit in die Netzwerke eingebunden.