Je stärker Produkte und Dienstleistungen individualisiert werden, um so mehr muss sich der Kunde in wichtige Unternehmensprozesse einbringen. Die Methode des Blueprinting sowie eine Analyse der kognitiven Skripte des Kunden dienen dabei einer störungsfreien und kostengünstigen Kundenintegration.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• durch welche Merkmale eine Leistungsindividualisierung gekennzeichnet ist,
• was man unter Kundenintegration versteht,
• welche Methoden existieren, um die Kundenintegration effektiv und effizient zu gestalten.

Leistungsindividualisierung:Merkmal moderner Business-to-Business-Märkte

Jede Leistungserstellung dient letztlich dem Konsum. Doch die Zeiten, in denen Menschen die von ihnen produzierten Güter unmittelbar auch selbst verbrauchten, sind in den entwickelten Volkswirtschaften lange vorbei. Hier ist das wirtschaftliche Geschehen vielmehr durch eine immer stärkere Arbeitsteilung geprägt. Sie hat den Effekt, dass zwischen der Urproduktion und dem Konsum von Waren und Dienstleistungen oftmals viele Marktstufen existieren, auf denen verschiedene Produzenten, Weiterverarbeiter, Händler und Dienstleister agieren. Vor der Marktstufe der Konsumenten bestehen somit Business-to-Business-Märkte, auf denen Unternehmen die von ihnen nachgefragten Leistungen also nur deshalb beschaffen, weil sie diese wiederum direkt oder indirekt für die Erstellung oder den Vertrieb anderer Produkte oder Dienstleistungen benötigen [14, S. 187]. Die Kunden auf solchen Märkten sind somit selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten tätig, und bei der Nachfrage handelt es sich immer um eine »abgeleitete Nachfrage«: Sie hängt ab von den Beschaffungsentscheidungen nachfolgender Weiterverarbeitungs- und/oder Handelsstufen, was letztlich bis hin zur »originären Nachfrage« der Letztverwender reichen kann.

Vermarktungsprozesse auf Business-to-Business-Märkten sind somit dadurch charakterisiert, dass es in ihrem Verlauf immer zu einer Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen kommt: der Wertschöpfung des Anbieters auf der einen und der Wertschöpfung des Nachfragers auf der anderen Seite. Die daraus resultierenden Effekte können gut am Modell der Wertkette von Porter veranschaulicht werden [20, S. 62]. Der Grundgedanke der Darstellung ist, dass jedes Unternehmen als eine Ansammlung von Prozessen angesehen werden kann. Alle Funktionsbereiche, wie Forschung, Entwicklung, Produktion, Logistik und Vertrieb, tragen mit allen von ihnen durchgeführten Tätigkeiten zur Erreichung des Unternehmenszwecks bei Abb. 1.

Hierbei werden die Tätigkeiten nach primären und unterstützenden Aktivitäten gegliedert. Primäre Aktivitäten umfassen die Herstellung eines Produktes, beziehungsweise die Erstellung einer Dienstleistung, sowie den Verkauf und gegebenenfalls die Auslieferung der Leistungen sowie den Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten dienen dazu, die primären sowie die jeweils anderen unterstützenden Aktivitäten aufrechtzuerhalten, indem die dazu notwendigen Inputs, Technologien und menschlichen Ressourcen beschafft und bereitgestellt werden sowie die entsprechende Infrastruktur geschaffen wird [20, S. 63]. Ein Unternehmen erzielt somit gemäß diesem Konzept dann einen Gewinn, wenn der am Markt erzielte Wert der Unternehmensaktivitäten die Kosten der dafür in den einzelnen Funktionen durchzuführenden Prozesse übersteigt Abb. 1.

Durch die sich im Rahmen des Business-to-Business-Marketings vollziehende Verknüpfung der Wertketten von Anbietern und Nachfragern können sich nun auf beiden Seiten sowohl der Wert als auch die Kosten der Aktivitäten verändern. Dies gilt zunächst für die Lieferungen und Leistungen eines Anbieters im Hinblick auf die Wertschöpfungsprozesse des Nachfragers [12, S. 194f.]:

So wird durch die Installation eines Investitionsgutes, wie etwa einer Werkzeugmaschine, der Wertschöpfungsprozess eines Nachfragers neu gestaltet. Dies kann sich in einer Qualitätssteigerung, also einer Werterhöhung, und/oder einer Effizienzsteigerung, also einer Kostensenkung, niederschlagen.

Durch die Lieferung von Produktionsgütern, wie Rohstoffen und Einsatzstoffen, kann die Effektivität oder die Effizienz eines Wertschöpfungsprozesses ebenfalls maßgeblich beeinflusst werden, zum Beispiel dann, wenn durch eine bessere Verarbeitungsfähigkeit von Einsatzstoffen Produktionsprozesse beschleunigt werden oder wenn durch die Verwendung eines anderen Rohstoffes eine höhere Qualität der Folgeprodukte erzielt wird.

Eine fremdbezogene Dienstleistung, sei es eine Gebäudereinigung, eine Beratungsleistung oder eine Lohn- und Gehaltsabrechnung, ersetzt in aller Regel eine interne Leistungserstellung, was gleichfalls wiederum kostensenkende und/oder werterhöhende Auswirkungen beim Leistungsnehmer hat.

Ähnliches gilt schließlich auch für die Implementierung einer Systemtechnologie beim Kunden, zum Beispiel eines Bürokommunikationssystems. Dadurch werden im allgemeinen die Prozessabläufe des Kundenunternehmens, sei es in den primären oder in den unterstützenden Aktivitäten, grundlegend neu gestaltet mit entsprechenden Auswirkungen auf deren Effektivität und/oder Effizienz.

Ein Anbieter greift durch seine Leistungen somit zum Teil sehr weitreichend in die Wertkette seines Nachfragers ein und beeinflusst damit dessen Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Abb. 2.

Da die Kunden auf Business-to-Business-Märkten selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten agieren, unterliegen sie auch dem dort herrschenden Wettbewerb. Um erfolgreich sein zu können, ist es deshalb für einen im Business-to-Business-Bereich tätigen Anbieter notwendig, Klarheit darüber zu bekommen, wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, den Kunden auf ihren Märkten einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Je mehr es einem Anbieter gelingt, durch seine Problemlösungen seine Kunden bei der Erreichung von Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen,

desto größer sind die Kundenvorteile, die er bietet,

desto höher ist damit seine Effektivität und

um so mehr steigt dadurch der gesamte Wert der Aktivitäten seiner eigenen Wertkette.

Aufgrund des Voranschreitens des Marktprozesses sind so erzielte Wettbewerbsvorteile aber einer ständigen Erosionsgefahr ausgesetzt. Dadurch drohen zwangsläufig auch die von den betreffenden Vorlieferanten erzielten Kundenvorteile an Wert zu verlieren. Um dies zu vermeiden und den Kunden immer wieder neu einen Vorteil bieten zu können, müssen die offerierten Problemlösungen oft in hohem Maße auf die individuellen Belange der einzelnen Kunden, das heißt die jeweiligen Kundenprozesse, zugeschnitten werden. Diese Leistungsindividualisierung betrifft vor allem drei Bereiche:

die Produktgestaltung,

die produktbegleitenden Dienstleistungen,

die »reinen« Dienstleistungen.

Formen der Leistungsindividualisierung

Produktindividualisierung als einzelkundenbezogene Produktgestaltung

Die Produktindividualisierung beinhaltet die Gestaltung eines Produktes oder einer Sachleistung nach den Bedürfnissen und Vorgaben eines einzelnen Kunden. Diese Art der Produktgestaltung ist etwa im Großanlagengeschäft gang und gäbe, weil jede Anlage auf die besonderen Belange des Auftraggebers und die spezifischen Gegebenheiten ihres Einsatzortes zugeschnitten sein muss. Beispielhaft können hier aber ebenso das Angebot von Spezialmaschinen, die Herstellung anwendungsspezifischer Speicherchips »ASICs« = »Application Specific Integrated Circuits«, die individualisierte Erstellung von Anwendungssoftware, die Herstellung von Spezialklebern und lacken genannt werden.

Die große Bedeutung, die der individualisierten Produktgestaltung im Rahmen des Business-to-Business-Marketings zukommt, zeigt sich auch an den Ergebnissen der NIFA-Panelstudie »Neue Informationstechnologien und flexible Arbeitssysteme«, in der die Produktionsstrukturen im deutschen Maschinenbau untersucht werden. In ihr wurden seit 1991 Angaben darüber erhoben, welchen Anteil am gesamten Fertigungsprogramm jeweils Erzeugnisse nach Kundenspezifikation und bestellung, Erzeugnisse nach standardisiertem Grundprogramm mit vom Kunden vorgegebenen Varianten sowie Standarderzeugnisse haben, die der Kunde im Rahmen des Fertigungsprogramms »aus dem Katalog« auswählt. Dabei zeigt sich, dass in den Jahren 1991 bis 1998 der Anteil der nach Kundenspezifikation gefertigten Produkte kontinuierlich angestiegen, wohingegen der Anteil von Standarderzeugnissen und Erzeugnissen auf der Basis von Varianten deutlich zurückgegangen ist Abb. 3.

Individualisierung durch produktbegleitende Dienstleistungen

Die Individualisierung eines Leistungsangebots muss sich aber nicht zwangsläufig in einer kundenspezifischen Gestaltung des Produktes niederschlagen. So ist zu beobachten, dass eine Leistungsindividualisierung im Business-to-Business-Bereich in zunehmendem Maße durch das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen erfolgt. Wenn solche Dienste von Industrieunternehmen offeriert werden, spricht man auch von »industriellen Dienstleistungen« oder »funktionellen Dienstleistungen«. Sie können dabei vor, während und nach dem Kauf der betreffenden Sachgüter angeboten werden, und zwar durch den Anbieter der Hauptleistung selbst, von einem spezialisierten Serviceanbieter oder in einer Kooperation von beiden gemeinsam.