Die Zahl der Kanäle, über die Unternehmen ihre Kunden ansprechen, hat sich vervielfältigt. Ziel einer erfolgreichen CRM-Strategie muss sein, einerseits Kundenbedürfnisse und andererseits das Kosten-Erlös-Verhältnis zu berücksichtigen, das der jeweilige Kanal für das Unternehmen verursacht.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• die Unterschiede von CRM aus Kunden- und Unternehmersicht,
• wie aus gesammelten Kundeninformationen Wissen generiert werden kann,
• wie die vorhandenen Informationskanäle effizient eingesetzt werden können.

Veränderte Ausgangslage für CRM

Die vergangenen fünf bis zehn Jahre haben bezüglich der Art wie Unternehmen ihre Kunden ansprechen, Dienstleistungen erbringen und Problemfälle bearbeiten viele Umwälzungen hervorgebracht. Verkaufsmitarbeiter werden durch immer mehr und bessere Informatik-Anwendungen unterstützt, Call-Center erlauben den Kundenkontakt rund um die Uhr und 365 Tage im Jahr. Kunden können via Fax, Brief oder E-Mail bestellen oder um Hilfe bitten. Mit der Öffnung der Unternehmen gegenüber dem Internet wurde ein hocheffizienter Selbstbedienungskanal ermöglicht. Mit Mobile/Wireless wurde gar der drahtlose Zugang zu Unternehmensinformationen und Geschäftstransaktionen bereitgestellt.

Immer mehr Kanäle haben aber nicht nur zu mehr Komfort für die Kundschaft geführt, sondern oftmals auch Verwirrung und Intransparenz bei den Benutzern zur Folge gehabt. Für die Unternehmen stellt diese Kanal-Inflation in schnellgetakteter Folge nicht nur eine Herausforderungen im Technologiebereich dar, sondern fordert das Management auch strategisch.

Viele Unternehmen stehen heute vor der Situation, dass die einzelnen Kanäle schlecht oder gar nicht miteinander synchronisiert sind und nicht oder nur teilweise in die operationellen Anwendungen integriert sind. Wie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist, verfügen fast zwei Drittel der in der Studie befragten Unternehmen über fünf oder mehr Kanäle, bzw. ein Viertel über vier Kanäle. Dennoch gaben 57 Prozent der befragten Unternehmen an, nur zwei der Kanäle bzw. 26 Prozent drei der Kanäle in synchronisierter Weise zu führen vgl. Abbildung 1.

Immerhin helfen die verfügbaren Technologien, den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.

• CRM-Pakete verfügen über immer mehr Funktionalität und eine sich verstärkende Ausrichtung auf die Besonderheiten von bestimmten Geschäftszweigen. So bietet zum Beispiel Siebel einer der führenden Anbieter von CRM-Software industriespezifische Lösungen für die Versicherungswirtschaft an. Diese Lösungen können in relativ kurzen Zeitdimensionen implementiert werden. So konnte von Cambridge Technology Partners ein komplettes Sales-Force-Support-Modul von Siebel für UBS Asset Management in etwas mehr als drei Monaten in zwei Releases eingeführt werden. Parallel verlaufende Design- und Entwicklungsarbeiten halfen dabei, Zeit zu sparen.

• CRM-Pakete bieten bereits standardmäßig die Integration zwischen verschiedenen früher oftmals getrennt zu beschaffenden Funktionsgebieten und auch Kanälen. So bietet zum Beispiel e.piphany die Integration von analytischen Komponenten z.B. Auswertung der Kundenkaufmuster mit operationellen Komponenten z.B. Kanalunterstützung standardmäßig an.

• Die Integration von verschiedenen Anwendungen hat sich dank innovativer Middleware-Lösungen und »Enterprise Application Integration« Hilfsmitteln und Ansätzen unter anderem auch XML und dessen Derivate wesentlich vereinfacht und kann heute in kürzerer Zeit durchgeführt werden als noch vor wenigen Jahren.

Insgesamt kann gesagt werden, dass die Ausgangslage für computer-gestütztes CRM sich fortwährend verbessert, die Komplexität durch Zunahme der Kanäle und der Informationsmengen aber auch fortwährend steigt.

CRM aus Kunden- und Unternehmenssicht kein Optimum möglich?

CRM-Ansätze und Maßnahmen lassen sich anhand der Ziele der Kunden und des Unternehmens selbst bewerten.

Ansprüche an CRM aus Kundensicht

Wenn man CRM aus der Sicht des Kunden betrachtet, fallen drei Elemente speziell ins Auge:

• Der Kunde möchte seine Erwartungen erfüllt sehen. Er hat eine Vorstellung, was er von einer bestimmten Dienstleistung oder einem Produkt verlangen kann. Der »Brand«, der hinter dem Produkt oder der Dienstleistung steht, löst Ansprüche aus, die der Kunde erfüllt haben möchte.

• Der Kunde möchte bei der Erfüllung seines Bedürfnisses die »Convenience« maximieren. »Convenience« in diesem Zusammenhang bedeutet die notwendige Geschäftsvorfall-Abwicklung mit geringst möglichem Aufwand und auf angenehmste Weise. Kurz, man könnte von effizienter und effektiver Bedürfniserfüllung sprechen. Man kann dabei den Grad der »Convenience« auf den reinen Unternehmens-Kunden-Kontakt beziehen oder aber auf die gesamte Bedürfniserfüllung. In dieser breiteren Anwendung wird konsequenterweise der gesamte Wertschöpfungsprozess betrachtet, also im Falle von Online-Shopping Produktauswahl, Kauf, Versand, Retournierung bei Unzufriedenheit oder Fehler, nachgelagerte Dienstleistungen etc. Diese Prozesse werden meist über mehrere Kanäle abgewickelt z.B: Online-Website, Call-Center, Fax, Schriftverkehr, Service-Techniker etc.. Insgesamt wird der Kunde die »Convenience« also auf Basis der kompletten Erfahrung mit einem Unternehmen messen.

• Der Kunde hat spezifische Kontaktbedürfnisse und Verhaltensweisen. Er kann beispielsweise sehr unsicher sein und möchte deshalb ständig darin bestätigt werden, dass alles kontrolliert seinen Lauf nimmt. Oder er macht zum Beispiel Geschäfte nur bei persönlichem Zusammentreffen. Diesen Anforderungen muss zumindest im Rahmen des Möglichen Rechnung getragen werden, um die notwendige Kundenbindung zu erreichen.

Ansprüche an CRM aus Unternehmenssicht

Unternehmen haben demgegenüber ganz andere Ziele. Zuoberst stehen typischerweise folgende Ziele:

• Die Kundenprofitabilität muss gesteigert respektive maximiert werden. Dies führt automatisch in den meisten Fällen auch zu einer Steigerung der Gesamtprofitabilität. Die Steigerung der Kundenprofitabilität geht oft einher mit der Erhöhung der Umsätze eines Kunden. Es ist bekannt, dass die Vertiefung von Kundenbeziehungen um ein Vielfaches günstiger ist, als die Gewinnung eines zusätzlichen Kunden. So hat sich auch in einer erst kürzlich durchgeführten Umfrage von Cambridge Technology Partners gezeigt, dass die erste CRM-Priorität für Banken im Halten der Kunden und in der Steigerung der Kundentreue besteht.

• Die Kunden-Kontakt-Effektivität muss erhöht werden. Insbesondere direkte Verkaufskanäle, also zum Beispiel Kundenberater, erzeugen enorme Kosten. Diese Kosten lassen sich nur durch hohe Umsätze pro Kontakt inklusive der Sicherung von bestehenden Umsätzen rechtfertigen. In der bereits weiter oben angesprochenen Umfrage von Cambridge Technology Partners unter Banken haben nur zwei Fünftel der befragten Institute CRM als Mittel zur Kostensenkung gesehen.

• Das Wissen, das in Kundenbeziehungen generiert wird, muss einfließen in die Gestaltung zukünftiger Produkte Design, Features, Preisgestaltung, etc., aber auch in einen differenzierten Umgang mit verschiedenen Kundensegmenten.

• Das Bestehen im Wettbewerb ist nicht mehr so einfach, da viele Märkte nicht mehr so abgeschottet sind wie früher. In vielen Branchen kann es sich ein Unternehmen unter Druck des Marktes schlicht nicht mehr leisten, von der Konkurrenz angebotene Kanäle oder Dienstleistungs-Standards nicht anzubieten. CRM ist für viele Unternehmen damit auch zur Notwendigkeit geworden.

Viele der genannten Kunden und Unternehmensziele widersprechen sich nicht. So kann zum Beispiel eine erhöhte Kontakt-Effektivität Unternehmens-Ziel auch zu einer erhöhten »Convenience« Kunden-Ziel führen. Es ist aber wichtig, die CRM-Strategie auf die »Erfahrung« auszurichten, die der Kunde haben soll sowie auf den »Wert«, den man dem Kunden vermitteln will. Eine einseitige Ausrichtung der CRM-Strategie auf interne Ziele z.B. Kanal-Kosten wird nicht den gewünschten Erfolg zeigen.

Unterschiedliche Ausgangslagen der Unternehmen

Nicht alle Unternehmen beginnen am gleichen Punkt oder haben die gleichen Startgegebenheiten.

So ist zum Beispiel die Ausgangslage einer Privatbank nicht direkt mit der einer Retail-Bank oder einer Privatpersonen-Versicherung vergleichbar. Dies lässt sich am besten anhand des »Customer Information Equity Indicators« CIEI erklären. Der CIEI eines Unternehmens basiert auf drei Grund-Größen vgl. Abb. 2:

• Wieviele Kunden hat ein Unternehmen?

• Wieviele Kontakte hat das Unternehmen mit dem Kunden z.B. gemeinsames Abendessen, Telefonanruf, Brief?