Absatzprognosen gehören zu den häufigsten Aufgaben im Produktmanagement. Sie fallen etwa bei Produktneueinführungen an, bei Bearbeitung neuer Marktgebiete oder Bedienung neuer Kunden. Sie sind aber auch im laufenden Geschäft notwendig. Dahinter steht das Bestreben, die Zukunft voraussehbar zu machen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie man sich den Absatzentwicklungen der Zukunft auf intuitive Weise nähern kann,
• wie kann man sich den Absatzentwicklungen der Zukunft auf systematische Weise nähern kann,
• wie mathematisch-statistische Modelle zur Absatzprognose funktionieren.

Prognosearten

Unter Absatzprognosen versteht man systematische und auf Empirie begründete Vorhersagen über das zukünftige Eintreffen von Situationen am Markt. Diese Vorhersagen beruhen auf pragmatischen Erfahrungen oder theoretischen Erkenntnissen, jedenfalls aber auf Informationen qualitativer und quantitativer Art. Das heißt: Jede Prognose basiert auf der Analyse der Vergangenheit und ist nicht nur bloßes »Tippen« , und sie erfordert eine sachlogische Begründung und die Angabe der Prämissen, unter denen sie abgegeben wird.

Die Prognose basiert auf der Zugrundelegung von Gesetzmäßigkeiten möglichst hohen empirischen Informationsgehalts, meist auf Basis von gewonnenen Erfahrungen und Schlussfolgerungen daraus. Jeder Prognose muss folglich eine Analyse solcher Gesetzmäßigkeiten vorausgehen. Die Beobachtungen der Vergangenheit liegen dabei oftmals in Form von Zeitreihen vor.

Als Quellen für solche Zeitreihendaten kommen interne und externe sowie primär- und sekundärstatistische in Betracht, also zum Beispiel Daten aus betrieblichem Rechnungswesen, Marketinginformationssystemen, Betriebsstatistiken, amtlichen, halbamtlichen und nicht-amtlichen statistischen Stellen, Wirtschafts- und Konjunkturinstituten, eigenen Erhebungen etc. Unterstellt man, dass die im bisherigen Verlauf der Zeitreihe aufgedeckten Gesetzmäßigkeiten auch für die Zukunft gelten, handelt es sich um eine Zeitstabilitätshypothese. Diese ist angesichts sich rasch wandelnder Umfeldbedingungen praktisch jedoch nicht gegeben. Folglich sind Prognosefehler unvermeidlich. Inwieweit dazu Bereitschaft besteht, diese hinzunehmen, hängt von der Bedeutung der von der Prognose beeinflussten Entscheidung, von den Kosten zur Erstellung der Prognose und von der vermuteten Qualität der Prognose ab.

Dabei unterscheidet man unabhängige Faktoren, auf die das Unternehmen kaum Einfluss ausüben kann und die meist über Indikatoren zu erfassen versucht werden, und abhängige Variable Abhängigkeit beziehungsweise wechselseitig abhängige Variable Zusammenhang. Daraufhin ist das verwendete Prognosemodell auszuwählen. Als wichtige Kriterien für diese Auswahl gelten die erreichbar scheinende Prognosegenauigkeit, die entstehenden Prognosekosten, die Komplexität beziehungsweise Benutzerfreundlichkeit des ausgewählten Verfahrens, der abzudeckende Prognosezeitraum und die Prognosedatenbasis also Schätzungen, Fakten, Zeitreihen, Zeitreihenmuster etc..

Allgemeine Anforderungen an jede Prognose sind ihre:

• Informationsgehalt, der im Wesentlichen durch die Aktualität der Daten bestimmt wird,

• Treffsicherheit, die von der Qualität der Ausgangsdaten und ihrem Umfang sowie der Wahl der Modellform wesentlich abhängt,

• Flexibilität und Stabilität bei Datenänderungen,

• Zuverlässigkeit, die stark vom Informationsgrad abhängt,

• Spezialisierung zur Aussagefähigkeit,

• Präzision als Maß für das Eintreten prognostizierter Ergebnisse,

• Kosten als Maß der Wirtschaftlichkeit.

Zu den naiven Verfahren gehört sind die Analogieschätzung, bei der unterstellt wird, dass die Entwicklung auf einem Markt analog der Entwicklung auf einem anderen, zeitlich vorgelagerten Markt vonstatten geht. Die Logik besteht darin, dass man annimmt, die zu prognostizierende Größe werde wegen der ansonsten vergleichbaren Ausgangs- und Rahmenbedingungen zukünftig einen ähnlichen Verlauf nehmen wie die in Analogie dazu gesehene gegenwärtig. Dies freilich ist angesichts sich dramatisch wandelnder Vermarktungsbedingungen eine wagemutige Unterstellung. Der prognostische Wert dieser Vorgehensweise ist heftig umstritten.

Weiterhin gibt es den Freihandtrend, der die Prognose anhand einer zeichnerischen Vorlage vornimmt. Dabei handelt es sich um ein Koordinatensystem, in dem die interessierende Größe auf der Ordinate und die Zeit auf der Abszisse abgetragen ist, mit den Beobachtungswerten der Vergangenheit und Gegenwart als Punktwolke, durch die per Freihandtrend eine Kurve derart gelegt wird, dass diese möglichst gut repräsentiert werden. Die Verlängerung dieser Kurve in die Zukunft ergibt dann die entsprechenden Prognosewerte.

Prognosemodelle

Intuitive Prognose

Prognostische Befragung

Als Prognosemodelle kommen intuitive und systematische Verfahren in Betracht. Die prognostische Befragung erfolgt meist unter Experten, also Geschäftsleitungsmitgliedern, Mitarbeitern, Händlern, Außendienstlern oder Endkunden. Sie kann einmalig oder wiederholt erfolgen, direkt oder indirekt erhoben werden, sich auf funktionale Beziehungen oder Wahrscheinlichkeitsschätzungen beziehen.

Die Befragung der Geschäftsleitung ist schnell in der Durchführung, einfach in der Auswertung, nutzt Fachwissen und hohes Urteilsvermögen und verursacht geringe Kosten. Nachteilig ist hingegen das Ressortdenken und das fehlende Hintergrundwissen bei im operativen Bereich Fachfremden. Zudem sind die Aussagen emotional gefärbt und beanspruchen die teure Zeit des Management.

Die Befragung des Außendienstes ist schnell in der Durchführung, einfach in der Auswertung, nutzt enge Marktkenntnisse, gleicht Einzelfehler durch größere Kopfzahl aus und verursacht nur geringe Kosten. Nachteilig sind die Antizipation von Sollvorgaben, die mangelnde Übersicht über generelle Tendenzen und Einsatz von Marketinginstrumenten sowie Akzeptanzprobleme bei ständiger Befragung.

Die Befragung der Händler, so im Absatzkanal eingeschaltet, hat den Vorzug des engen Endkundenkontakts dort. Nachteilig sind die nur lückenhaften Beobachtungen und das massive Eigeninteresse der Absatzmittler.

Die Befragung von Endkunden hat die Vorzüge direkter Marktinformation und der Erfassung der Stimmung. Nachteilig sind die hohen Kosten, der hohe Zeitaufwand, die oft mangelnde Repräsentativität, die geringe Informationsbereitschaft und das begrenzte Informationsvermögen.

Die Befragung von Mitarbeitern profitiert von dem engen Kundenkontakt und der unmittelbarer Einsicht in die Marktreaktion. Nachteilig sind die betriebsverzerrte Sichtweise, die Tendenz zu »vorauseilendem Optimismus« oder »vorbeugendem Pessimismus« und oftmals mangelndes Abstraktionsvermögen.

Allerdings müssen die Befragten damit rechnen, an ihren Prognosen gemessen zu werden, so dass massive Eigeninteressen vorliegen. Infolge fehlenden zuverlässigen Überblicks beim Einzelnen zur Beurteilung der Gesamtlage bleiben Eindrücke willkürlich und lückenhaft. Zudem mag es an Auskunftswilligkeit mangeln Informationsbereitschaft, Akzeptanzproblematik etc..

Delphi-Methode

Unter der Delphi-Methode versteht man die schriftliche Befragung mehrerer Informanten, die untereinander anonym bleiben dies sogar nach Abschluss des Verfahrens. Die Abfrage erfolgt durch Fragebögen mit möglichst nicht mehr als 50 möglichst geschlossenen Fragen, die von Runde zu Runde verändert werden. Befragt werden zwischen 20 und 100 Experten und Persönlichkeiten. Diese Befragung wird von einem Moderator geleitet, durchgeführt und ausgewertet. Er entscheidet auch über den kontrollierten Rückfluss von Informationen mit Argumenten und Gegenargumenten im Zuge mehrerer Befragungszyklen. Die Einzelangaben können entsprechend der vermuteten Kompetenz der Befragten gewichtet werden. Nach jeder Runde werden die Teilnehmer aufgefordert, ihre Angaben entsprechend des gemeinsamen, höheren Informationsstands zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Dadurch entsteht eine positive Informationsrückkopplung. Nach drei bis vier Runden ist meist ein abgerundetes Ergebnis erreicht. Für den Erfolg entscheidend sind die Erfahrung des Moderators und das Engagement der Teilnehmer. Der Ablauf erfolgt dabei in sechs Schritten.

Zunächst erfolgen die Definition des Prognoseproblems, die Ermittlung von Experten, deren Anfrage zur Mitarbeit und die Einrichtung der Delphi-Befragungsinstanz; es kommt zur Planung und Gestaltung von Inhalt, Form und Dauer des Befragungsprozesses, zur Bildung der Expertengruppe durch Aufforderung und Motivation zur Teilnahme mit Zusage oder Ablehnung der Teilnehmer.

Die Experten erhalten dann Informationen über Prognosegebiet und Vorgehensweise und werden nach möglichen zukünftigen Ereignissen im relevanten Bereich befragt, der erste Fragebogen wird zugesandt und beantwortet, danach erfolgt die Auswertung.

Den Teilnehmern wird die in der ersten Runde ermittelte Liste denkbarer Entwicklungen übersandt, die sie daraufhin abschätzen, innerhalb welcher Zeitspanne diese eintreten können.

Die sich ergebenden Individualschätzungen werden allen Beteiligten zugänglich gemacht, die ihre eigenen Schätzungen unter diesem Eindruck korrigieren oder abweichend begründen können. Ein Feedback erfolgt über statistisches Gruppenurteil, extreme Urteile sollen in einer Zusatzantwort begründet und kritisiert werden.

Die Teilnehmer erhalten wiederum die neuen Daten und Begründungen, auf deren Basis sie eine abschließende Schätzung abgeben sollen, die Auswertung der Delphi-Prognose beziehungsweise -Beurteilung gilt als Entscheidungsgrundlage.