Risiko und Rendite sind zwei Schlüsselbegriffe unternehmerischen Handelns. Sollen die Potenziale aktueller oder neuer Geschäftsfelder eingeschätzt werden, kommen Portfolio-Analysen zum Einsatz. Mit ihrer Hilfe können konkrete Handlungsempfehlungen für unternehmerische Entscheidungen abgeleitet werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• Welcher gemeinsame Grundgedanke liegt Portfolios zugrunde?
• Wie sind Portfolios im Einzelnen aufgebaut?
• Welche strategischen Empfehlungen leiten sich aus Portfolios ab?

Portfolio-Ansatz nach Markowitz

Die Portfolio-Analyse hat ihren Ursprung im Finanzmanagement. Der Begriff Portfolio ist von Portefeuille abgeleitet, was wiederum Wertpapierdepot bedeutet. Bei der Geldanlage hat man für gewöhnlich ein Dilemma zu lösen. Wertpapiere, die eine hohe Rendite haben, weisen auch ein hohes implizites Risiko auf, und Wertpapiere, die sehr sicher sind, haben eine geringe Rendite. Jeder Anleger muss nun für sich die optimale Kombination aus Risiko und Rendite bestimmen. Je risikogieriger er ist, desto höher ist seine Rendite, desto größer aber auch sein Ausfallrisiko. Je risikoaverser er ist, desto sicherer ist seine Geldanlage, mit desto niedrigerer Verzinsung muss er sich aber auch zufriedengeben.

Um über diese beiden Größen eine systematische Übersicht zu erhalten, entwickelte Markowitz die Portfolio-Technik. Dabei liegt eine Matrix mit dem Risikograd auf der einen und dem Renditegrad auf der anderen Achse zugrunde. Jede aktuelle oder mögliche Geldanlage kann hinsichtlich dieser beiden Dimensionen dort abgetragen werden. Dabei gibt der Anleger einen Höchstrisikograd und eine Mindestrendite vor. Alle Wertpapierformen, die diese Schwellenwerte einhalten, kommen zur Anlage in Betracht. Alle Anlageformen mit höherem Risiko sind zu tauschen gegen solche mit niedrigerem, verbunden mit niedrigerer, aber akzeptierter Rendite. Alle Anlageformen mit niedrigerer Rendite sind zu tauschen gegen solche mit höherer Rendite, verbunden mit höherem, aber akzeptiertem Risiko. Anlageformen mit niedrigem Risiko und hoher Rendite sind zu forcieren, so sie denn in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Ansonsten ist auf einen Mix der Anlageformen zum gewünschten Gesamtrisiko-Gesamtrendite-Niveau hinzuarbeiten. Anlagenformen mit hohem Risiko und niedriger Rendite sind selbstverständlich zu desinvestieren und die dadurch frei werdenden Mittel in die gewünschten Formen zu reinvestieren.

Insofern ergeben sich aus der jeweiligen Position der einzelnen Anlageobjekte in der Matrix konkrete Handlungsempfehlungen zur Optimierung. Boston Consulting Group BCG kommt das Verdienst zu, diese Denkweise auf die Unternehmensführung, genauer das Produkt-Markt-Management, übertragen zu haben. Denn auch dabei geht es um die Optimierung zwischen Risiko und Rendite. Als Steuergrößen für den Erfolg stehen dem Unternehmen dabei zwei Parameter zur Verfügung: die Märkte, die es abdeckt, und die Produkte, die es anbietet. Es handelt sich somit um Produkt-Markt-Kombinationen, welche die Erfolgsobjekte darstellen.

Außerdem sind analoge Größen zur Verkörperung des Risikos und der Rendite zu finden. Das Risiko ist im Wesentlichen exogen bestimmt, insofern kann es sich dabei nur um eine marktbezogene Größe handeln. Die Rendite in im Wesentlichen vom internen Kapitaleinsatz abhängig, also endogen bestimmt und unternehmensbezogen. Insofern handelt es sich bei Portfolios im Marketing immer um die Kombination einer marktbezogenen mit einer unternehmensbezogenen Größe und die Positionierung von Produkt-Markt-Kombinationen SGEs in diesem Spannungsfeld. Welche Größen dabei jeweils in Beziehung zueinander gesetzt werden, hängt vom »Erfinder« des Portfolios ab, BCG wählt dafür die durchschnittliche Marktwachstumsrate und den relativen Marktanteil, andere Verfechter halten andere Größen für probater. Ausgangspunkt sind jedoch immer Strategische Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheit

Unter Strategischen Geschäftseinheiten SGEs sind Produkt-Markt-Kombinationen zu verstehen, die folgenden Kriterien gehorchen. Die SGE muss eine eigenständige, strategische Marktaufgabe haben, die unabhängig von der Marktaufgabe anderer SGEs ist, d. h., jede SGE bedient ein klar definiertes Abnehmerproblem und hat die Kompetenz, intern und extern relativ autonom zu agieren, um dessen Chancen durch Lösungsangebote auszunutzen.

Es handelt sich um einen externen Markt, d. h., es geht um verkaufsbestimmte und nicht um innerbetriebliche Vorleistungen. Insofern sind interne Leistungsstellen nicht SGE-fähig, was zuweilen zu Problemen der Leistungsverrechnung bei vertikal stark integrierten Unternehmen führt. Dann sind u. a. Verrechnungspreise erforderlich.

Die SGE muss eine eindeutig identifizierbare Konstellation von Konkurrenzunternehmen haben, d. h., auf diesem Markt sind antinomische Zielsetzungen gegeben, die den eigenen Markterfolg beeinträchtigen, wobei sich die einzelne SGE deutlich von diesem Mitbewerb abhebt und gegenüber diesem auch wettbewerbsfähig ist.

Die SGE muss ein effizienter Wettbewerber im betreffenden Marktsegment sein oder werden können. Das Potenzial der SGE muss es möglich und notwendig machen, für die Erreichung komparativer Wettbewerbsvorteile eigenständige Ziele, Strategien und Programme zu erarbeiten.

Weiterhin besteht ein klar abgrenzbares, strategisches Erfolgspotenzial durch eigene Chancen, das sich nicht mit dem anderer SGEs überschneidet, d. h., der Markterfolg muss durch strategische Marketingmaßnahmen steuerbar und damit einer SGE direkt zurechenbar sowie von rentabler Größe sein = Profit Center-Charakter.

Diese Abgrenzung ist während einer mehrperiodischen Analyse stabil und lässt die Unabhängigkeit der Entscheidung gegenüber anderen SGEs und der Unternehmensleitung zu. Dies stößt angesichts immer kürzerer Marktzyklen allerdings auf Probleme. Daher empfiehlt es sich, SGEs nicht hinsichtlich der Art der Produkte, die sie anbieten, sondern hinsichtlich der Bedürfnisse, die sie bei Abnehmern befriedigen, zu definieren. Denn diese sind wesentlich stabiler.

Es gibt klar abgegrenzte, rechnungsmäßig direkt zurechenbare Kosten und Leistungseinheiten Cost Center-Charakter, denn wenn sowohl Aufwendungen als auch Erträge zurechenbar sind, handelt es sich um ein selbstständiges Teilunternehmen innerhalb eines Konzerns mit eigener Kostenverantwortung.

Es bestehen heterogene Tätigkeitsfelder, d. h., es sollte nur eine SGE je Produkt-Markt-Kombination tätig werden, und zwar diejenige, die einerseits jeweils möglichst komparative Wettbewerbsvorteile genießt und andererseits intern eine hohe Homogenität der Angebote gewährleistet.

SGEs werden ohne Rücksicht auf die Organisationsstruktur festgelegt und stimmen daher nur zufällig mit einer Organisationseinheit überein. Sie gehorchen vielmehr dem Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit. Es ergibt sich somit eine sekundäre, duale Organisationsstruktur. Denkbar sind etwa eine Dimension nach Produktlinien und eine andere nach Marktregionen. Durch die Gliederung in SGEs wird die ursprüngliche Organisationsstruktur nicht aufgehoben. Die Gliederung in SGEs ist eine vorläufige und die Abgrenzung als iterativer Prozess anzusehen, d. h., die Definition der SGEs ist laufend zu überprüfen und dem Wandel der Umfeldfaktoren anzupassen.

Vier-Felder-Portfolio

Bei den absatzorientierten Portfolio-Modellen werden zumeist zwei, das eher standardisierte Vier-Felder-Portfolio und das eher maßgeschneiderte Neun-Felder-Portfolio, behandelt. Diese sollen auch hier vertieft dargestellt werden. Zunächst zum Vier-Felder-Portfolio.

Darstellung

Diese zweidimensionale Portfoliotechnik ist nach der Boston Consulting Group BCG benannt und beinhaltet die ordinale Skalierung der Größen durchschnittliches Marktwachstum und relativer Marktanteil sowie Kreisgrößen analog dem Umsatzanteil am Unternehmen im Rahmen einer Matrix. Über diese drei Basisdaten ist Folgendes anzumerken:

• Der relative Marktanteil ist der Quotient aus eigenem absoluten Marktanteil und der Summe der absoluten Marktanteile der/des größten Wettbewerbers. Der relative Marktanteil ist also ein doppelt relativer Wert, der

• Entsprechend erfolgt der Eintrag für die SGE auf der horizontalen Skalierung = Abszisse. Sie repräsentiert deren Cashflow-Verbrauch.

• Das durchschnittliche Marktwachstum ist das Ergebnis der mittelfristigen Marktentwicklung in Prozent. Hierbei ist etwas Fingerspitzengefühl angebracht, um dem logistischen Verlauf Sättigungsfunktion der Marktentwicklung zu entsprechen. Analog dem jeweiligen Wert erfolgt der Eintrag der SGE auf der vertikalen Skalierung = Ordinate. Sie repräsentiert deren Cashflow-Generierung. Damit ist die Position der SGE innerhalb der Matrix eindeutig definiert.

• Die Kreisgröße repräsentiert die relative Umsatzbedeutung der SGE innerhalb des eigenen Unternehmens. Dazu wird mit einem skalierten Radius ein Kreis um den vorher definierten Schnittpunkt gezogen. Bei allen Angaben handelt es sich jeweils um Zustandswerte. Damit ist die Matrix dann formal vollständig.

Teilt man nun die Abszisse = relativer Marktanteil und die Ordinate = durchschnittliches Marktwachstum jeweils in der Mitte der Extremwerte bzw. dort, wo der relative Marktanteil = 1 ist und die Marktwachstumsrate im Durchschnitt liegt Cut Off-Kriterien, ergeben sich vier Felder, in denen sich SGEs befinden können. Gelegentlich werden auch ein relativer Marktanteil von 1,5 und eine Marktwachstumsrate von 10 % als Cut Off-Kriterien angelegt. Die Besonderheit der Portfolio-Technik liegt nun darin, dass mit der Position der SGEs in dieser Matrix bestimmte normative Schlussfolgerungen für die Strategie verbunden sind. Im Falle des BCG-Portfolios tragen die vier Felder auch anschauliche Namen: