Die Gap-Analyse, auch Lückenanalyse genannt, besteht aus verschiedenen Phasen und ist ein Instrument zur Identifizierung von strategischen und operativen Lücken. Jedoch stellt sich die Frage, ob das Prinzip der Analyse noch zeitgemäß ist und ob die Anlayse ein adäquates Mittel für ökonomische Prognosen darstellt.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Stellgrößen verfügbar sind, um anspruchsvolle Wachstumsziele zu realisieren,
• wie man Märkte mit bestehenden Produkten besser durchdringen kann,
• welche Ausprägungen der Diversifizierung vorhanden sind.

Idee der Gap-Analyse

Ansoff-Matrix

Die 1960er Jahre waren durch unbändiges gesamtwirtschaftliches Wachstum gekennzeichnet. Die Länder der westlichen Welt prosperierten in einem vorher unbekannten und wohl auch zukünftig nicht mehr erreichbaren Ausmaß. Die wesentliche Aufgabe der marktorientierten Unternehmensführung bestand darin, individuell mit diesem Wachstum schrittzuhalten. Dazu wurde nach einer Systematisierung der Wachstumsmöglichkeiten gesucht.

Der Unternehmensberater Ansoff bot dazu ein probates Denkmodell an. Er identifizierte die von einem Unternehmen verkauften Produkte und die von ihm damit bearbeiteten Märkte als zentrale Steuerungsgrößen. Ein Unternehmen kann letztlich nur mit den von ihm angebotenen Produkten und auf den von ihm abgedeckten Märkten wachsen. Ansoff teilte Produkte und Märkte wiederum nach bestehenden und neuen ein. Konstruiert man daraus eine Matrix, so ergeben sich vier Marktfelder:

• bestehende Produkte und bestehende Märkte,

• bestehende Produkte und neue Märkte,

• neue Produkte und bestehende Märkte,

• neue Produkte und neue Märkte.

Daraus entwickelte er generische Wachstumsfelder. Die intensivere Bearbeitung bestehender Märkte mit bestehenden Produkten stellt die Alternative der Marktdurchdringung dar. Das Angebot bestehender Produkte auf für das Unternehmen neuen Märkten stellt die Marktentwicklung dar. Die Einführung für das Unternehmen neuer Produkte auf bestehenden Märkten stellt die Produktausweitung dar. Und die Einführung neuer Produkte durch das Angebot auf neuen Märkten stellt die Diversifizierung dar.

Ansoff empfahl Unternehmen nunmehr, diese vier Marktfelder nacheinander zu aktivieren und dabei das jeweils nächste nur, wenn die Aktivitäten auf den vorherigen Marktfeldern nicht ausreichen. Dieser Empfehlung lag eine Risikoabschätzung zugrunde. Das geringste Risiko stellt die Marktdurchdringung dar, das Unternehmen bewegt sich schließlich mit bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten, also auf bekanntem Terrain. Schon gewagter ist die Bearbeitung neuer Märkte mit bestehenden Produkten, sind diese neuen Märkte doch notwendigerweise unbekannt. Die Marktentwicklung darf nicht nur, wie naheliegend, räumlich interpretiert werden, sondern als Marktsegmente allgemein. Setzt man den Risikoindex der Marktdurchdringung = 100, so kann man sich die Marktentwicklung als Risikoindex 400 vorstellen. Noch risikoreicher ist freilich die Einführung neuer Produkte auf bestehenden Märkten, denn von den allermeisten Innovationen ist bekannt, dass sie floppen. Mit Innovationen sind weniger absolute Neuheiten gemeint, als vielmehr relative Innovationen, also Produkte, die für das betreffende Unternehmen neu sind. Daher kann der Risikoindex der Produktausweitung mit 800 angesetzt werden. Mit Abstand am risikoreichsten ist jedoch die Diversifizierung, da hier die Risiken der Marktentwicklung und der Produktausweitung kumulieren. Die Imponderabilien neuer Märkte und die Floppgefahr neuer Produkte kommen hier zusammen und entsprechen einem Risikoindex von 1600. Wegen der optischen Reihenfolge dieser Schritte in der Matrix wird dies auch als Z-Empfehlung bezeichnet verbindet man die angesprochenen Marktfelder nacheinander, ergibt sich die Form eines »Z«. Warum aber sollte ein Unternehmen solche Risiken überhaupt eingehen?

Gap-Grafik

Die Abfolge lässt sich anhand einer Grafik veranschaulichen. Auf der Abszisse ist die Zeit abgetragen, auf der Ordinate der Umsatz. Die aktuelle Situation der Unternehmen ist infolge allgemeinen Wirtschaftswachstums als steil aufwärts gerichtete Kurve zu unterstellen. Nunmehr ist jedoch die Entscheidung zu treffen, wie das individuelle Unternehmenswachstum mit dem gesamtwirtschaftlichen Wachstum der Zukunft mithalten kann. Dies wird nur über zusätzliche Aktivitäten zu bewerkstelligen sein. Geschieht hingegen nichts, wird das Unternehmen vom Markt verdrängt, das Wachstum der Wettbewerber lässt die eigene Umsatzkurve stark abfallen. Tatsächlich wird jedes Unternehmen daher Pläne umsetzen, den Umsatz zu halten. Aber zwischen diesem Status quo und den anspruchsvollen Wachstumszielen klafft zumeist eine Lücke, die Gap. Es wird daher als unerlässlich angesehen, die in der Ansoff-Matrix dargestellten Aktivitäten einzuleiten.

Und zwar zunächst die der Marktdurchdringung. Reicht die intensivierte Bearbeitung bestehender Märkte mit bestehenden Produkten = Penetration aus, die Wachstumslücke zu schließen, ist das Ziel bereits erreicht. Bleibt hingegen immer noch eine Lücke zwischen Umsatzstatus und Wachstumszielen, sind weitere Aktivitäten vorzunehmen. Dann folgt das Angebot bestehender Produkte auf neuen Märkten. Dadurch wächst dem Unternehmen zusätzlicher Umsatz zu. Reicht dieser Umsatzzuwachs wiederum, die Wachstumslücke zu schließen, ist das Ziel erreicht. Bleibt nach wie vor eine Lücke, so ist als Nächstes die Einführung neuer Produkte auf bestehenden Märkten vorzusehen. Dadurch entsteht wiederum zusätzlicher Umsatz. Ist die Wachstumslücke jetzt geschlossen, ist das Ziel erreicht. Bleibt aber hartnäckig immer noch eine Wachstumslücke, so muss die risikoreichste Alternative aktiviert werden neue Produkte auf neuen Märkten. Erst dadurch kann, so die Ansicht von Ansoff, die Lücke zwischen unbefriedigendem Status quo und anspruchsvollem Wachstumsziel systematisch geschlossen werden. Doch welche Maßnahmen sind konkret dazu geeignet, die einzelnen Gap-Felder auszufüllen?

Wachstumsmaßnahmen

Alternativen der Marktdurchdringung

Intensitätssteigerung

Intensitätssteigerung beabsichtigt die Erhöhung der Kaufmenge je Periode durch engere zeitliche Abfolge der Verwendung mit der Konsequenz höheren Verbrauchs oder stärkeren Einsatzes des Produkts je Verwendung. Denkbar, wenngleich ethisch bedenklich, ist auch die künstliche Veralterung von Produkten.

Set-Alternative

Set-Alternative strebt an, dass ein Produkt von Kunden im Wechsel zu ihrem Stammangebot gekauft zu werden. Ziel ist also nicht die komplette Konkurrenzverdrängung, sondern nur eine partielle.

Dadurch besteht die Chance, Nachfrager zu gewinnen, die nicht bereit wären, ausschließlich ein Angebot zu nutzen, sich aber sehr wohl vorstellen können, dies im Wechsel tun. Dies setzt allerdings voraus, dass das eigene Produkt sich im Set der akzeptierten Kaufalternativen befindet.

Up Selling

Up Selling erfolgt durch Erhöhung des Werts je Kaufakt, indem ein höher wertigeres anstelle des bisherigen Produkts gekauft wird. Die Kauffrequenz und -menge bleibt dabei unverändert.

Wenn es gelingt, Kunden zum Kaufentscheid ein solch höher wertigeres Produkt anzudienen, resultiert daraus meist auch ein höherer Ertrag. Dadurch wird dem Kunden eine anbietertreue Produktkarriere ermöglicht.

Cross Selling

Cross Selling meint die Induzierung von Käufen durch Abnehmer, die bereits in einer Produktgruppe Kunden sind, auch in einer anderen eigenen Produktgruppe. Dadurch kann der Kundenwert besser ausgeschöpft werden Share of Wallet.