Bleiben unzufriedene Kunden dem Unternehmen verborgen, droht eine existenzielle Krise, sobald die Abwanderung von Kunden zur Konkurrenz die Umsätze einbrechen lassen. So weit muss es jedoch nicht kommen, wenn moderne Methoden des Kundenzufriedenheitsmanagements professionell eingesetzt werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• Warum ist Zufriedenheit so wichtig und wie erklärt sie sich?
• Welche Verfahren können zur Zufriedenheitsmessung eingesetzt werden?
• Welche spezifischen Vor- und Nachteile haben diese Verfahren?

Erklärungsansatz

Erst in neuerer Zeit ist die Kundenzufriedenheit als zentraler Erfolgsfaktor entdeckt worden. Zu Zeiten des Marktwachstums lag es noch nahe, Erfolge vor allem über die Kundenakquisition zu erreichen, was bestehende Kunden in ihrer Bedeutung zurücksetzte. Bei stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten jedoch genießt die Kundentreue Vorrang, denn »nach dem Kauf ist vor dem Kauf«. Neue Kunden sind nicht mehr ohne Weiteres aus dem Marktwachstum heraus verfügbar. Zumal es nach einschlägigen Erfahrungen bis zu viermal aufwändiger ist, neue Kunden zu akquirieren als bestehende zu halten. Denn diese sehen sich den Verlockungen der Konkurrenz ausgesetzt, denen sie nur zu widerstehen in der Lage sind, wenn sie ein hohes Maß an Zufriedenheit mit der in Anspruch genommenen Leistung verspüren. Und zwar in jedem Einzelfall immer wieder neu.

Insofern sind interaktive, dauerhafte Transaktionsbeziehungen zwischen den Marktpartnern, vor, während und insbesondere nach dem Kauf gegeben, die Episoden eines permanenten Prozesses des Kaufens und Nutzens darstellen. Daher liegt der Fokus auf jenen Aktivitäten, die innerhalb der Nachkaufphase einsetzen oder ihre Wirkung entfalten und die darauf gerichtet sind, Nachfrager im Rahmen sozialer Austauschbeziehungen langfristig an das Unternehmen zu binden. Eine besondere Bedeutung in dieser Nachkaufphase kommt wiederum der Kundenzufriedenheit zu. Sie führt zur Kundenbindung mit Positiveffekten vom bisherigen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten zum künftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsverhalten eines Kunden in Bezug auf einen Anbieter bzw. dessen Angebote. Im Einzelnen kann es sich um eine Verbundenheit, z.B. psychologisch d.h. auf Vertrauen beruhend, situativ d.h. von fallweisen Faktoren wie dem Standort abhängig oder habituell aus Gewohnheit basiert sowie um eine Gebundenheit, z.B. rechtlich d.h. durch Vertrag konstituiert, ökonomisch d.h. auf beiderseitigem Vorteil basierend oder technologisch d.h. infolge einer Systemarchitektur basiert handeln.

Kundentreue wird vor allem durch zwei Faktoren gebrochen. Der eine Faktor ist als Suche der Kunden nach Abwechslung im wahrgenommenen Angebot trotz erreichter Zufriedenheit schwer zu beherrschen Variety Seeking. Dem anderen Faktor jedoch, der Unzufriedenheit Customer Dissatisfaction, die zur Konkurrenzabwanderung führt, muss offensiv begegnet werden. Denn nur Kunden, die zufrieden sind, halten einem Anbieter die Treue. Kundenzufriedenheit ist aber ein abstrakter Begriff, den es zu konkretisieren gilt, will man auf Dauer existenzbedrohende Ausfälle durch Unzufriedenheit vermeiden.

Zur Erklärung der Kundenzufriedenheit bieten sich eine Reihe von Ansätzen an. Überwiegend wird dabei davon ausgegangen, dass in der Vorstellung der Kunden ein prä-konsumptiver Idealstandard besteht, der durch den Vergleich mit den tatsächlichen Erfahrungen bestätigt bzw. widerlegt wird, was im ersten Fall zur Zufriedenheit, im zweiten zur Unzufriedenheit führt Confirmation-Disconfirmation-Paradigma. Die Erwartungen leiten sich aus den individuellen Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Kunden bzw. Interessenten ab, aus ihren Erfahrungen in vergleichbaren Situationen und aus an sie gerichteter Kommunikation, die vom Anbieter ausgeht. Hinzu kommt die Einschätzung der Kunden bzw. Interessenten dahingehend, ob der Anbieter überhaupt fähig ist, die Leistung in der erwarteten Qualität zu erbringen Kompetenz. Das Un-Zufriedenheitsurteil ist somit das Resultat eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses im Rahmen dessen das Individuum die Erwartungen an die Leistung den Erfahrungen mit dieser Leistung gegenüber stellt. Die Erwartungen an einen Service verkörperen die Soll-Komponente, die Erfahrungen mit einem Service repräsentieren die Ist-Komponente. Aus der Nicht-Bestätigung der Erwartungen Soll resultiert die Un-Zufriedenheit.

Unter Zufriedenheit versteht man die Erfüllung der Qualitätsvermutungen von Nachfragern an eine Leistung durch das Erlebnis der Leistung selbst komparatives Konstrukt. Insofern setzt Zufriedenheit immer den konkreten Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager voraus. Werden die exante-Erwartungen durch das ex post-Erlebnis nicht erreicht, entsteht Unzufriedenheit mit der wahrscheinlichen Folge von Beschwerden/Reklamationen und Anbieterwechsel. Werden die Erwartungen hingegen durch das Erlebnis übertroffen, entsteht Begeisterung mit der möglichen Folge von Anspruchsinflation und daraus wahrscheinlich folgender Unzufriedenheit. Insofern ist der Bereich der vollen Zufriedenheit anzusteuern.

Zufriedenheitslücken

Kundenzufriedenheit ist also nach verbreiteter Meinung gegeben, wenn die erwartete Soll-Leistung mit der wahrgenommenen Ist-Leistung weitgehend übereinstimmt oder diese übertrifft, Kundenunzufriedenheit ist hingegen gegeben, wenn die wahrgenommene Ist-Leistung hinter der erwarteten Soll-Leistung zurückbleibt. Ursachen für solche Diskrepanzen sind im Wesentlichen vier resp. fünf Lücken Gaps.

Die erste Lücke besteht zwischen dem, was ein Kunde bzw. Interessent für wichtig hält und dem, was der Anbieter glaubt, das für den Kunden wichtig ist. Dabei müssen sich Anbieter fragen lassen, ob ihnen wirklich klar ist, was die Mehrzahl der von ihnen angesprochenen Zielpersonen als Service wünscht und was nicht. Dazu ist Marktforschung erforderlich, die vielschichtige Erhebungsverfahren zur Verfügung stellt. Allerdings sind deren Ergebnisse mit Vorsicht zu genießen, weil die Auskunftspersonen einerseits nicht kreativ sind, d.h., sie sich nicht eigenständig vorstellen können, wie ein idealer Service aussehen soll, sondern nur auf real vorhandene Angebote reflektieren können, die ein Anbieter initiativ als Neuerung umsetzt und auf ihre Marktfähigkeit hin. Andererseits stellen Befragte unrealistische Forderungen, d.h., sie neigen dazu, einmal aufgefordert, einen Maximalkatalog von Anforderungen zu nennen, dessen Umsetzung zu einer hohen Kostenbelastung führt, die ihre Preisbereitschaft übersteigt und sie im Zweifel letztlich eine weniger optimale, dafür aber preisgünstigere Alternative präferieren lässt. Wer also den Auskünften der Kunden bzw. Interessenten ungeprüft Glauben schenkt, manövriert sich leicht ins Abseits des Markts. Die Korrektur durch eine Preisbereitschaftsfrage »Wieviel wären Sie denn bereit, für ein solches Produkt zu bezahlen?« führt ebenfalls zu unrealistisch überhöhten Angaben, denn zwischen einer hypothetischen Äußerung und der konkreten Geldausgabe liegen oft genug Welten.

Die zweite Lücke ist die zwischen den betrieblichen Auffassungen über Kundenerwartungen und der Umsetzung der daraus resultierenden Qualitätsstandards. Hier geht es darum, die betriebliche Leistungsfähigkeit zu steigern, indem die Produktqualität forciert wird. Qualität muss dabei aktiv gefördert und darf nicht nur passiv verteidigt werden. Dazu muss Produktqualität in die obersten Betriebsziele aufgenommen und durch Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter sowie Dokumentation des Qualitätsmanagement etabliert werden. Denn das Können und die Motivation der Mitarbeiter sind der Engpass in der Leistungserstellung und damit in der Erreichung von Kundenzufriedenheit. Ebenso gehören Zertifizierungen zur Qualitätssicherung bereits vielfach zu den Voraussetzungen für die Auftragserteilung. Insofern bedarf es des entschlossenen Bekenntnisses des Managements zur Produktqualität, des Ausweises klarer diesbezüglicher Zielsetzungen, weitgehender Standardisierung von Leistungen und einer realistischen Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Die dritte Lücke liegt zwischen den Spezifikationen über derart erforderliche Qualitätsstandards und der überwiegend tatsächlich erfolgenden Leistungsausführung. Hier wird also vorausgesetzt, dass bereits adäquate Qualitätsstandards definiert sind, es mangelt jedoch an der Ausführung. Ursache dafür sind vor allem fehlende oder ungeeignete Prüfmechanismen. Denn Mitarbeiter versuchen verständlicherweise, Druck in Bezug auf Leistungsstandards auszuweichen, indem sie die Standards für sich »herunter interpretieren« oder bei nicht unmittelbar wahrnehmbaren Teilleistungen »geizen«. Früher hat man hier auf Kontrollen gesetzt, bei denen zum Schluss der Leistungserstellung die Qualität geprüft und, wo möglich, Nachbesserung vorgesehen oder, wo nicht möglich, Wiedergutmachung für Mängel angeboten wurde. Heute weiß man, dass dies eine denkbar schlechte Wahl ist. Besser ist die prozessbegleitende Prüfung der Qualität auf jeder einzelnen Arbeits-Wertschöpfungs-Stufe der Leistungserstellung, noch besser ist die unmittelbare Einbeziehung der Mitarbeiter in die unternehmerische Verantwortung, d.h. ihre Einbindung in Kontinuierliche Verbesserungs-Programme z.B. durch Quality Circles, um Fehlermöglichkeiten von Vornherein auszumerzen statt sie hinterher heraus zu prüfen.

Die vierte Lücke ist die zwischen an Kunden kommunizierte Leistung und der tatsächlichen Leistungsausführung des Betriebs. Ursache ist hier eine unzureichend abgestimmte Kommunikationspolitik des Anbieters, die bei Zielpersonen Erwartungen hinsichtlich der Qualität weckt, die vielleicht ursprünglich bei diesen überhaupt nicht vorhanden waren, dann aber bei Nichteinlösung zur Enttäuschung, also zu Unzufriedenheit, führen oder berechtigte Erwartungen an die Leistungserstellung fördern, die dann aber vom Anbieter nicht annähernd eingelöst werden können. Dabei stellen sich zwei Alternativen. Erstens kann das Erwartungsniveau durch zurückhaltende Kommunikation herunter gefahren werden, was allerdings angesichts scharfer Konkurrenz direkt in den Ruin führen dürfte, zweitens kann versucht werden, sicherzustellen, dass die ausgelobte Qualitätserwartung auch wirklich eingehalten wird. Hinsichtlich der objektiven Faktoren maschinelle Anlagen ist dies wiederum eine Sache des Qualitätsmanagements, hinsichtlich der subjektiven Faktoren Kundenkontakt-Mitarbeiter ist dies eine Sache der Zangenbewegung durch Schaffung aller Voraussetzungen für eine einwandfreie Leistung seitens des Betriebs Quality Push und Einforderung dieser fehlerfreien Leistung seitens der Kunden Quality Pull.