Die Branchenanalyse verläuft nach dem »Fünf-Kräfte-Modell« und untersucht die Marktstruktur und deren Einfluss auf die Erfolgsmöglichkeiten operierender Unternehmen. Auf den folgenden Seiten wird deutlich, weshalb diese Analyse unverzichtbar ist - jedoch werden auch die »kritischen Stellen« beleuchtet.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Haupteinflusskräfte auf die Position des eigenen Unternehmens einwirken,
• wie diese Einflusskräfte systematisch analysiert werden können,
• wie die Zusammenhänge zwischen der eigenen Position und den Positionen Dritter sind.

Einleitung

Die Branchen-Analyse geht auf M.E. Porter zurück. Ihr liegt die mikroökonomische Analyse einer Branche zugrunde. Dazu identifiziert Porter fünf Kräfte Forces, die auf die strategische Position des eigenen Unternehmens Einfluss nehmen. Es handelt sich um die in der Wertschöpfungskette vorgelagerte Stufe Lieferanten und die in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Stufe Abnehmer. Da Porter im Wesentlichen eine wettbewerbsorientierte Sicht einnimmt, bezieht er außerdem aktuelle und substitutive Konkurrenten mit ein. Erstmals wurden auch Anbieter, die noch nicht auf dem betreffenden Markt aktiv sind, dort aber ohne große Probleme aktiv werden könnten, als potenzielle Konkurrenten in die Analyse mit aufgenommen.

Angesichts harter Wettbewerbsbedingungen auf den weitaus meisten Märkten stellt Porter die Macht der einzelnen Akteure in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Dazu analysiert er die jeweiligen Machtbasen. Je breiter und ausgeprägter diese Machtbasis, desto vorteilhafter ist die Position des jeweiligen Akteurs in seinem Branchenumfeld.

Dieser Analyse liegt dazu ein bestimmtes Leitbild zugrunde, nämlich das des opportunistischen Verhaltens. Das heißt: Alle Marktteilnehmer stellen ihren eigenen Vorteil in den Mittelpunkt. Wann immer sie eine Chance sehen, diesen zu Lasten anderer zu mehren, werden sie dies tun. Das bedeutet, sie werden Macht, über die sie verfügen, auch entsprechend einsetzen, wann immer dies möglich ist, so dass das Machtpotenzial tatsächlich zum Tragen kommt.

Jedes Unternehmen tut gut daran, sich daher einen Überblick über die »Player« in seiner Branche, über die aktuellen Konkurrenten hinaus, zu verschaffen und deren Machtbasen zu ermitteln. Aus diesem Wissen können dann konkrete Schlussfolgerungen für das eigene strategische Handeln gezogen werden.

Lieferanten

Ein aggressives Verhalten gegenüber Lieferanten kann diese dazu veranlassen, ihren Positionsvorteil auszuspielen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten scheint aus Sichtweise des Absatzmarketing allerdings weniger bedeutsam.

Wenn der Konzentrationsgrad in der Lieferantenbranche groß ist, die Bezugsbranche sich also nur aus wenigen Unternehmen zusammensetzt, von denen eine Leistung überhaupt bezogen werden kann, so entsteht daraus eine starke Machtposition, weil das Unternehmen als Nachfrager von Leistungen nicht ohne Weiteres auf andere Lieferanten ausweichen kann. Dies wiederum wissen die Lieferanten und können dies als Positionsvorteil ausnutzen.

Wenn die Substitutionsgefahr für ein von Lieferanten bereitgestelltes Produkt gering ist, also keine oder nur schlechte Chancen bestehen, im Konfliktfall auf ein Ersatzprodukt auszuweichen, folgt daraus eine hohe Verhandlungsmacht. Denn die Lieferanten können aus der mangelnden Austauschbarkeit ihrer Leistung einen Verhandlungsvorteil ziehen.

Wenn die Produktbedeutung groß ist, die bezogene Leistung also mit hohem qualitativen oder quantitativen Anteil in das eigene Angebot eingeht, vielleicht sogar für dieses bestimmend ist, folgt daraus eine hohe Angebotsmacht der Lieferanten. Häufig sind Vorprodukte im Endprodukt dominant zum Beispiel Intel Prozessor und stellen für dieses ein wesentliches Qualitätsmerkmal dar. Fehlt dieses Element, entsteht daraus ein Wettbewerbsnachteil für den Abnehmer.

Wenn die Umstellungskosten von einem Lieferanten auf einen anderen groß sind, der Umstieg auf ein Ersatzprodukt also zwar objektiv möglich sein mag, subjektiv aber mit erheblichen Anpassungskosten verbunden ist, resultiert daraus eine hohe Lieferantenmacht. Dies ist angesichts weit verbreiteter Einzweckmaschinen häufig gegeben, die eine Umrüstung nicht ohne Weiteres zulassen, damit also eine hohe Spezifität aufweisen. Dies gereicht den Lieferanten zum Vorteil.

Wenn die Gefahr einer Stufen übergreifenden Vorwärtsintegration, mit der Lieferanten glaubhaft drohen können, also des Eindringens in die Abnehmerbranche, groß ist, folgt daraus eine starke Lieferantenstellung. Denn der Lieferant könnte unversehens zu einen starken Konkurrenten werden, der auf dem eigenen Markt auftritt. Eine solche Vorgehensweise ist angesichts der Hebelwirkung von Kapitalkraft durchaus nicht selten.

Wenn die Wertschöpfung in der belieferten Branche gering ist, also zugelieferte Waren einen hohen Anteil des Verkaufswerts am Endprodukt ausmachen, folgt daraus eine starke Lieferantenposition. Dies ist Konsequenz des Outsourcing-Trends der Vergangenheit, der Marktergebnisse immer mehr von Lieferanten abhängig macht, die dies wiederum zum eigenen Vorteil nutzen können.

Wenn die Auftragsvolumenbedeutung, die der einzelne Abnehmer innerhalb des Lieferantengeschäftsumfangs einnimmt, gering ist, bedeutet dies eine starke Lieferantenmacht. Denn der Lieferant kann auf den Abnehmer im Zweifelsfall verzichten, sollte dieser als ungebührlich empfundene Forderungen stellen. Dann aber ist der Abnehmer möglicherweise ohne Bezugsquelle.

Abnehmer

Der Einfluss der Abnehmer durch Nutzung oder Verfügung ihrer Nachfragemacht ist um so größer, je konzentrierter sich die Marktanteilsverteilung dort darstellt und je weniger Ausweichmöglichkeiten sich einem Anbieter deshalb eröffnen. Die daraus resultierende Verhandlungsmacht ist abhängig von:

Vereinen relativ wenige Kunden hohe Absatzvolumina auf sich, haben sie für den Unternehmenserfolg einen großen Stellenwert. Es handelt sich dann um Key Accounts. Diese bedürfen der vordringlichen Bearbeitung, da Absatzausfälle hier das Periodenergebnis spürbar tangieren. De facto ist ein hoher Konzentrationsgrad auf Abnehmermärkten häufig gegeben.

Gibt es nur geringe Abweichungen der eigenen Produkte von denen der Konkurrenz, führt dies zu einer als gering angesehenen Austauschbarkeit des Angebots und damit zur engeren Bindung der Abnehmer als bei standardisierten Produkten. Umgekehrt begünstigt Qualitätsindifferenz eine starke Austauschbarkeit und verbessert die Position des Abnehmers. Dabei geht es nicht nur um objektive, sondern vor allem um subjektiv empfundene Unterschiede.

Auch die Kosten eines Lieferantenwechsels auf Abnehmerseite sind von Relevanz. Diese bestehen aus Kosten der Organisationsumstellung oder aus Einnahmeausfall Opportunitätskosten. Sind beide als hoch zu bewerten, besteht eine enge Bindung/geringe Macht der Kunden; sind beide niedrig, ergibt sich für diese eine bessere Verhandlungsposition.

Ist die Ertragslage der Abnehmer als schlecht einzuschätzen, sind seine Möglichkeiten zur Ausspielung eventuell vorhandener Marktmacht begrenzt. So kann etwa leicht ein zeitlicher Zugzwang aus mangelnden Rücklagen herrühren und anstelle eines durchzustehenden Verhandlungsmarathons zu schnellen Zugeständnissen zwingen.

Ist eine hohe Transparenz am Markt über Kosten und Preise vorhanden, fällt es Abnehmern leichter, alternative Lieferquellen ausfindig zu machen, zu denen gewechselt oder mit deren Aktivierung zumindest gedroht werden kann. Bei geringer Markttransparenz bleiben solche Ausweichmöglichkeiten eher verborgen.

Lohnt sich Eigenfertigung oberhalb eines bestimmten Preislevels und ist auch objektiv und subjektiv möglich, etwa bei fehlenden Gewerblichen Schutzrechten und vorhandenem Know-how, so entsteht daraus eine hohe Nachfragemacht. Dies gilt außerdem für die glaubwürdige Drohung der Möglichkeit zur Rückwärtsintegration auf vorgelagerte Fertigungsstufen zum Beispiel Handelsmarken.

Die Machtbalance ist zudem vom Durchhaltevermögen der Abnehmer gegenüber Lieferanten bestimmt. Dieses ist wiederum abhängig von Kapitalausstattung, Lagerbestand, Know-how etc. der Betei-ligten. Je besser die Ausstattung auf Abnehmerseite, desto sicherer und hinhaltender ist Widerstand gegen nachteilige Veränderungen in der Kontrahierung zu erwarten.

Das Ausmaß der Bedeutung der zugelieferten Produkte für die Qualität des weiterverarbeiteten Produkte ist von erheblicher Bedeutung für die Machtbalance. Je höher diese ist, desto günstiger wird die eigene Verhandlungsposition relativ zu der der Abnehmer, das heißt je unverzichtbarer wird das eigene Produkt für Kunden.

Eine weitere Determinante ist die Preisempfindlichkeit der Abnehmer, die wiederum abhängig ist von Faktoren wie Produktunterschieden, Markenbindung, Preis-Leistungs-Relation, Bezugsanreizen aus Menge, Wert, Zielbeitrag etc. Je höher die Preisempfindlichkeit, desto bereiter sind Kunden zur Aufgabe der Geschäftsbeziehung.

Substitutionsgutanbieter

Der Einfluss von Substitutionsgutanbietern als Bedrohung der eigenen Marktstellung bildet eine weitere Größe. Dabei kann es sich um aktuelle oder potenzielle Ersatzangebote handeln, die auf die Marktposition einwirken. Gewerbliche Schutzrechte versuchen, eine gewisse prozessuale Monopolstellung zu gewährleisten, um den technischen Fortschritt zu forcieren. Letztlich ist der Grad der Bedrohung oberhalb eines Mindesteignungsniveaus, aber vor allem vom Preis-Leistungs-Verhältnis abhängig sowie von der Fähigkeit anderer Anbieter, in neue Märkte einzudringen.

Sind die Produkte der Branche teuer in Relation zum Einkommen der Konsumenten beziehungsweise zum Budget der Abnehmer, werden eher intensive Bemühungen eingeleitet, alternative Produkte auf ihre Einsetzbarkeit hin zu prüfen. Stehen dabei leichte Leistungseinbußen hohen Kostenersparnissen gegenüber, werden selbst diese in Kauf genommen.