Soll man sich in Zeiten von Rabatt- und Bonusschlachten überhaupt noch darüber Gedanken machen, eine Kundenkarte zu konzipieren und einzuführen? Die Antwort heißt »Ja«. Wie erfolgreiche Kundenkartenprojekte durchgeführt werden, lesen Sie in folgendem Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche organisatorischen Voraussetzungen zur Kundenbindung nötig sind,
• wie ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement umgesetzt wird,
• was eine erfolgreiche Kundenkarte braucht.

Rabattaktionen

Nicht jeder Händler oder Dienstleister kann auf Dauer Rabattaktionen durchhalten, weil schlicht und einfach das Potenzial fehlt. Die Strategie, Marktwettbewerb durch gegenseitiges Preisunterbieten zu gestalten, dürfte bald an ihre ökonomischen Grenzen stoßen. Außerdem reagieren bereits immer mehr Verbraucher allergisch auf die vielzitierten »Geiz«-Sprüche.

Rabattaktionen mit der Betonung auf »-aktionen« sind nur dann sinnvoll, wenn sie in Einzelfällen bestimmten Zwecken dienen. Ob Firmenjubiläum oder Einführung eines neuen Produktes im Sortiment, Gelegenheiten gibt es immer. Der Vorteil dabei ist, dass die eigene Preis-Glaubwürdigkeit erhalten bleibt, denn die Kunden verbinden den zeitlich begrenzten Rabatt mit eben dieser Aktion. Das ist ohne Probleme nachvollziehbar. Wenn dagegen Rabatte lediglich um des Rabatts willen gewährt werden oder weil Händler X nebenan das auch so macht, muss der Verbraucher misstrauisch werden und sich fragen, ob er bei der Preisgestaltung bisher übers Ohr gehauen wurde.

Fazit: Rabatte können kurzfristig Kunden locken, auf Dauer halten können sie sie nicht.

Auf die Frage »Was verbinden Sie mit Kundenbindung?« antworteten laut einer Umfrage bei Unternehmen einhundert Prozent mit »Kundenkarte«. Knapp darauf folgte »zufriedene Kunden«. Diese Einschätzung dürfte im Wesentlichen auch heute noch Gültigkeit haben.

Die genannten Ergebnisse belegen aber auch, wie bedeutsam individuelle Kundenkontakte und der laufende Dialog mit den Kunden bewertet werden. Hieran dürfte es allerdings bei so manchen Projekten mangeln. Deshalb muss immer wieder betont werden, wie wichtig eine gute Vorbereitung und eine konsequente Umsetzung von Kundenkartenprojekten sind.

Gleiches gilt übrigens auch für den Umgang mit den mehr oder weniger eifrig gesammelten Daten und Informationen. Jeder weiß um deren Relevanz, aber am richtigen Umgang damit hapert es. Nach Erfahrungen des Beratungsunternehmens client vela in München sind in den meisten Unternehmen zwar Kundendaten vorhanden, jedoch werden sie nicht genutzt. Gründe dafür können sein:

• Daten werden nicht zentral gesammelt, sondern befinden sich in unterschiedlichen Abteilungen.

• Es fehlen das Know-how beziehungsweise die technischen Möglichkeiten zur Datenanalyse.

• Es fehlen im Unternehmen die Ressourcen für die Datenanalyse.

Kunden zu binden ist einfach

Das Schweizer Markt- und Meinungsforschungsunternehmen DemoSCOPE unterscheidet grundsätzlich drei Arten von Kundenbindung:

• Erzwungene Bindung auf Grund einer Monopolstellung wie lange Zeit im Energiesektor. Diese Art der Kundenloyalität wäre aber meistens nach Beendigung des Monopols beendet.

• Gekaufte Bindung basiert auf materiellen Vorteilen wie beispielsweise reine Bonus- und Rabattprogramme. Die Bindung endet in der Regel bei einem besseren Alternativangebot.

• Emotionale Bindung erscheint als die am stärksten verankerte und ist zeitlich nicht limitiert. Kunden mit einer starken emotionalen Bindung sind zudem offen für Cross-Selling-Aktionen und auch bereit, das Unternehmen weiterzuempfehlen.

Der Verweis auf den überragenden Wert der emotionalen Bindung deckt sich auch mit Erkenntnissen von Krups Consultants. Danach gehört zu den wichtigen Grundlagen funktionierender Kundenloyalität neben dem materiellen auch ein emotionales Nutzensystem sowie soziale Belohnungen.

Soziale Belohnungen stützen sich zum Beispiel auf Statussymbole, die auf die Erlebniswelt der Kunden abgestimmt sind. In der Regel handelt es sich dabei um Statussymbole, die der Kunde normalerweise nicht erlangen kann. Am augenfälligsten ist dies in den Status- und Vielfliegerprogrammen diverser Airlines realisiert.

Organisatorische Voraussetzungen

So manche Kundenkarte ist wohl nach Dialogen wie diesem entstanden: »Jetzt bleiben sogar unsere Stammkunden weg.« »Wo liegt das Problem? Wir geben ihnen eine Kundenkarte, dann bleiben sie auch. Ich habe da von einem System gehört, das besonders günstig zu haben ist. All Inclusive und schnell installiert.« »Ok, machen wir.«

Nichts gegen »All Inclusive«, wo es denn passt. In vielen Fällen aber dürfte ein Schnellschuss in Sachen Kundenkarte das Ziel meilenweit verfehlen. Kunden per Karte zu binden, erfordert vielmehr intensive Vorbereitungen in technischer und, vor allem, in organisatorischer Hinsicht.

Um ein Kundenkartenprojekt erfolgreich ans Laufen zu bringen und am Laufen zu halten, bedarf es einer Menge organisatorischer Vorbereitungen. Das klingt lapidar, aber hier werden sehr häufig Fehler gemacht, die später nicht mehr ausgebügelt werden können.

Nun wäre es einfach, an dieser Stelle eine seitenlange Checkliste zu veröffentlichen, nach der vorzugehen ist. Wir verzichten darauf, denn kein Kundenkartenprojekt ist mit einem anderen identisch und basiert auf den gleichen Voraussetzungen. Mit anderen Worten: Der Ablauf ist von Unternehmen zu Unternehmen anders und verlangt in jedem Einzelfall einen individuellen Ablaufplan.

Kundenbindung ist mehr als nur Chefsache

Sinnvoller ist es, sich an dieser Stelle darüber Gedanken zu machen, was nur selten in allgemeinen Checklisten steht und was gerne vergessen wird, da es vermeintlich nichts mit dem eigentlichen Projekt zu tun hat: die Grundhaltung des Unternehmens beziehungsweise im Unternehmen gegenüber einem solchen immerhin ziemlich kostenintensiven Kundenbindungsprojekt.

In diesem Zusammenhang wird gerne und gewichtig davon gesprochen, Kundenbindung sei Chefsache. Klar, ohne den »Segen« von oben läuft nichts. Aber wenn das auch bedeutet, dass Kundenbindung die ausschließliche Sache des Chefs bleibt, hat man das Prinzip nicht verstanden, denn wirksame Kundenbindung fängt unten an bei jedem einzelnen Mitarbeiter, egal, in welcher Position.

Denn vor allem ist es »die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und den Kunden, die eine krisenresistente und starke Kundenloyalität erzeugen kann«, so DemoSCOPE. Vor allem aber sei dies als ein ständiger Prozess zu verstehen, für den eine Einbeziehung der Mitarbeiter mit Kundenkontakt unbedingte Voraussetzung ist. Die Entwicklung konkreter Aktivitäten kann danach nur unter Einbezug der Mitarbeiter entwickelt und umgesetzt werden.