Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, inwieweit es diesem gelingt, seine Produkte zu verkaufen. Im B2B erfolgt der Verkauf schwerpunktmäßig über das Personal Selling. Die Einführung eines Verkaufsprozessmanagements führt zu einer deutlichen Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Vertriebs.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Chancen bestehen, wenn Unternehmen den Verkauf mit Prozessen organisieren,
• welche Verkaufsprozesse es gibt und wie Prozesse gestaltet werden können,
• welche Konsequenzen sich für die Vertriebssteuerung ergeben.

Problemstellung

Den Vertrieb umgibt oft eine Aura des Besonderen »Vollblutverkäufer« werden gleichermaßen geachtet und gefürchtet. Während für die Praxis der Spruch »Wir leben vom Verkauf« [28], S. 5 gilt, wird die Bedeutung des Verkaufs in der klassischen Marketing-Lehre nahezu geleugnet. Der Begriff »Verkauf« oder »Verkaufen« wird nur in den wenigsten Stichwortverzeichnissen der Marketing-Literatur geführt. Eine der wenigen Ausnahmen stellt Kotler dar, der die »Aufgabe Verkauf« wie folgt beschreibt: »Einen Kaufabschluss erzielen, nachdem die Kunden aufgesucht, die Produkte oder Dienstleistungen präsentiert und erklärt, Fragen beantwortet und Einwände ausgeräumt worden sind.« [18], S. 949 Dieser Definition scheint ein punktuelles Verständnis zugrunde zu liegen.

Frank Bettger, Verkäufer, Buchautor und einer der anerkanntesten Verkaufsfachleute in der Praxis hat Verkauf nie als einzelne Transaktion gesehen. Vielmehr hat er schon in den 60er Jahren festgestellt, dass ein erfolgreicher Verkäufer nicht nur das eigentliche Verkaufsgespräch selbst betrachten dürfe, sondern den Verkaufsgang vergleiche [5], S. 9.

Eine Kundenbeziehung entwickelt sich aus mehreren Transaktionen mit dem selben Kunden oder durch Empfehlung mit neuen Kunden. Verkaufen ist also kein punktuelles Ereignis, sondern ein Prozess, der sich aus mehreren, in der Regel nacheinander geschalteten Aktivitäten zusammensetzt.

Der Verkauf wird in der Praxis oft mit einer »hohen Kunst« in Verbindung gebracht. Für andere ist der Vertrieb hier verstanden als Verkauf im weiteren Sinne vergleiche [28], S. 16 eine Art Black Box: Die Inputfaktoren = Vertriebskapazitäten sind genauso bekannt wie die Outputfaktoren =Vertriebsergebnisse, zum Beispiel Umsatz. Die Wirkungsmechanismen jedoch, die zu diesen Ergebnissen führen, sind unbekannt vergleiche [16], S. 5. Dies gilt insbesondere für mehrmonatige oder mehrjährige Verkaufsaktivitäten, die durch unterschiedliche Phasen, wie zum Beispiel Bedarfsanalyse, Bemusterung, Angebotserstellung, Preisverhandlung usw. gekennzeichnet sind.

Einer der wesentlichen Unterschiede des Verkaufs zwischen Konsumgüter- und Business-to-Business-Geschäft B2B ist der, dass in der Regel die Einkaufsprozesse durchorganisiert sind und deshalb scheinbar wenig Gestaltungsspielraum für einen aktiven Verkauf besteht. Die technische Entwicklung hat es zudem ermöglicht, den Einkauf zu digitalisieren. Einkaufsportale wie SupplyOn setzen zwischenzeitlich Milliarden von Euro um. Der zu tätigende Einkauf ist genau spezifiziert. Von den potenziellen Lieferanten wird erwartet, dass diese für die jeweiligen Vorgaben einen »Preis abgeben«. In dieser »Welt des Einkaufs« [23], S. 21 wird der Preis damit zum entscheidenden Marketing-Instrument beziehungsweise Verhandlungsgegenstand. Andererseits dürfen angesichts des hohen Risikos industrieller Güter die Bedeutung von Vertrauen, Engagement und Kompetenz des potenziellen Lieferanten nicht vernachlässigt werden vergleiche [28], S. 26.

Viele Kunden entwickeln zu ihren Lieferanten eine Beziehung, die oft als asymmetrisch einzustufen ist vergleiche [23], S. 22, da die Abhängigkeit des Lieferanten vom Kunden größer erscheint als umgekehrt und somit der Kunde eine größere Macht besitzt als der Lieferant. Die Lieferanten-Kunden-Beziehung wird dann sehr oft vom Kunden gesteuert. Will ein Unternehmen aber dauerhaft im Wettbewerb bestehen, muss es seine Grenzen in bestehenden Märkten erweitern, ganz neue Märkte erschließen und bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse erkennen und befriedigen vergleiche [17], S. 4.

Dies erfordert eine aktive Gestaltung der Kundenbeziehung durch das Unternehmen. Eine solche aktive Gestaltung wird auch aktive Marktbearbeitung genannt. Aus Gründen der Effektivität und der Effizienz erfordert eine aktive Marktbearbeitung ein Verkaufsprozessmanagement.

Notwendigkeit eines Verkaufsprozessmanagements

Viele Unternehmen haben bezüglich ihrer Effektivität »das Richtige tun« im Vertrieb Defizite vergleiche [25], S. 3. Beispiele dafür sind neben anderen:

• unklare Ziele Beispiel: möglichst viel Umsatz,

• mangelhafte Kenntnis der Kundensituation Beispiel: Kundenerwartungen werden nicht erfasst,

• mangelhafte Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen Beispiel: Cross-Selling-Potenziale bleiben ungenutzt.

Das Ergebnis mangelhafter Effektivität sind neben unzufriedenen Kunden entgangene wirtschaftliche Erfolge. Zudem haben viele Unternehmen in ihrem Vertrieb ein Effizienzproblem »das Richtige richtig tun«. Häufig sind die vertrieblichen Prozesse:

• nicht auf die Erzielung von Teilergebnissen ausgerichtet,

• mit nicht-wertschöpfenden Aktivitäten überladen, oder

• nicht aufeinander abgestimmt und

• erfordern einen hohen Koordinationsaufwand aufgrund der vielen Schnittstellen.

Solche Effektivitäts- und Effizienzprobleme im Vertrieb lassen sich durch Geschäftsprozessmanagement deutlich reduzieren. Ein Geschäftsprozess ist »ein spezieller Prozess, der der Erfüllung der obersten Ziele der Unternehmen Geschäftsziele dient und das zentrale Geschäftsfeld beschreibt« [3], S. 6.

Das Verkaufsprozessmanagement leitet sich aus dem Geschäftsprozessmanagement ab. Verkaufsprozesse dienen der Erfüllung der obersten Ziele nur mittelbar. Das Verkaufsprozessmanagement unterscheidet sich elementar von Modellen der Verkaufspsychologie und Verkaufstechnik, wie zum Beispiel der AIDA- oder der BEDAZA-Formel und auch von den Verkaufsphasen, siehe [15], S. 901.

Beispielhafte Verkaufsprozesse sind die Neukundengewinnung oder das Cross-Selling bei bestehenden Kunden. Gemeinsam ist beiden Prozessen, dass bei einem positiven Output Umsatz oder Absatz erzielt wird. Allerdings unterscheiden sich beide Prozesse elementar in der Zielsetzung und der operativen Umsetzung.

Ein Verkaufsprozess beschreibt die Verknüpfung einer Reihe von Aktivitäten und Arbeitsschritten zur Erstellung eines definierten Arbeitsergebnisses. In einem Verkaufsprozess werden Teilaufgaben bearbeitet und Teilergebnisse abgeleitet abgeleitet aus der Definition eines Geschäftsprozesses nach Schmelzer, vergleiche [25], S. 45. Mit jeder Teilaufgabe eines Verkaufsprozesses sollen bestimmte, genau definierte Teilziele erreicht werden. Mit dem Teilprozess Telefonische Qualifizierung von Adressen soll zum Beispiel das Teilziel x-qualifizierte Adressen erreicht werden.

Aus den Teilzielen lassen sich Quoten beziehungsweise Erfolgskennziffern ermitteln. Diese verknüpfen eine Teilaufgabe mit der jeweils vorangegangenen Teilaufgabe. Im Verkaufsprozess Cross-Selling kann sich zum Beispiel die Teilaufgabe Angebotserstellung an die Teil-aufgabe Mustererstellung anschließen. Aufgrund der bisherigen Erfahrungen kann dann abgeleitet werden, wie viel Mustererstellungen notwendig sind, um ein Angebot erstellen zu können.

Jeder Teilprozess ist eindeutig durch die Dimensionen was, wer, wann, warum und wie definiert vergleiche [3], S. 304. Ein Teilprozess Telefonische Terminvereinbarung wird beispielhaft in Tabelle 1 beschrieben: