Es fehlt nicht an Wissen über das Managen von Projekten. Dennoch treten bei der konkreten Umsetzung oft unerklärliche Probleme auf, stören den perfekten Plan und gefährden sogar den Projekterfolg.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum das Miteinander im Leistungshandeln oft so schwierig ist,
• welche Konflikttreiber hier wirksam sein können und wie man sie sichtbar macht,
• warum es sich lohnt, den Umgang mit Konflikten zu kultivieren.

Einleitung

Diesem Beitrag sei vorangestellt, dass sein Gegenstand nicht darauf hinzielt, mit validem Wissen zu jonglieren oder dem bereits vorhandenen Fundus an Wissen noch Neues hinzuzufügen. Denn wir alle wissen schon sehr viel.

Geht es denn hinsichtlich einer neuen Führungskunst in erster Linie um Wissen? Alle Kunst geht gewiss zu großen Teilen auf Können zurück und das gründet wesentlich im Wissen insofern ein klares Ja. Doch ohne das »gewisse Etwas« wird aus Können nun mal keine Kunst. Es müssen Inspiration, Intuition und auch Initiative hinzukommen. Deshalb das Nein zum Wissen allein.

Vor diesem Hintergrund will das Nachstehende keine akademische Abhandlung sein, sondern eine Herausforderung zu einem neuen Denken. Dieser Beitrag möchte ganz bewusst provozieren, vor allem Pragmatiker mit klassisch-funktionaler Praxisorientierung. Ihnen möchte er Ansporn sein zu entdecken, was sich alles anfangen, bewegen und auf die Beine stellen lässt, wenn man es wagt, die Theorie immer wieder aufs Neue zu verbinden mit gutem Gespür, mit gesundem Menschenverstand, und wenn man sich dann entschließt, dieses »größere Ganze« auch konsequent anzuwenden im unternehmerischen Handeln und tagtäglichen Projektmanagement.

Der hier abgesteckte Kurs vom Können zur Kunst der Führung, der so viele vielschichtig lohnende Erträge verspricht, führt allerdings mitten durch ein Gebiet mit tückischen Stellen, die den meisten zu gefahrvoll erscheinen und denen man nicht zu nahe kommen mag.

Dieser Beitrag möchte Sie einladen zu einer Exkursion vom Wissen knowledge zum »Gewusst wie« Know-how, jener praktischen Vernunft wirtschaftlichen Handelns, das durch eine nachvollziehbare Verbindung zwischen validen Ergebnissen Umsätze, Kundenbindung, EBIT und leistungsförderlichen Erfahrungen Motivation, Elan, Gesundheit überzeugt auch, weil sich damit das wohl wichtigste Agens für ein erfolgreiches Miteinander im Kontext von Leistung glaubwürdig zurückgewinnen lässt: Das Vertrauen [11].

Umgang mit Konflikten

Unwissenheit schützt vor Konflikten nicht

Die weitaus meisten Schwierigkeiten beim Managen von Projekten wurzeln nämlich nicht etwa in mangelndem Sachverstand der Manager und Mitarbeiter oder der Managementberater und anderer involvierter Teilnehmer. Sie haben mehr zu tun mit Strukturen, denen es an Klarheit und vor allem an Statik, an Halt fehlt. Und sie haben viel zu tun mit einer unzureichenden Würdigung rein menschlicher Aspekte im Miteinander der Leistungserstellung [7]. Mangelnde Statik und Stress hängen sehr eng miteinander zusammen und führen zu Konflikten. Konflikte beginnen für gewöhnlich in den Köpfen der Beteiligten [4] und bahnen sich von dort den Weg ins Miteinander des Projektgeschehens. Bleibt die Klärung aus weil die Konflikte nicht als solche erkannt oder nicht angesprochen werden können, weil es an belastbaren und tragfähigen Strukturen fehlt , dann stauen sich die Energien und suchen sich Ventile. Fehlen diese, so dauert es nicht lange, bis es richtig kracht, und dann zumeist dort, wo es kein vernünftiger Mensch erwarten würde. Eines Beweises für diese These bedarf es kaum, einfach weil ein jeder das aus privaten und beruflichen Bezügen kennt der eine mehr, der andere weniger.

Konflikte selbst sind gar nicht das Problem. Sie gehören zum Leben dazu wie das Atmen. Schwierig wird es immer erst, wenn die Klärung ausbleibt oder ausbleiben muss aus Leichtfertigkeit, Unkenntnis oder fehlendem Vermögen, mit diesen zumeist wirklich nicht angenehmen Dingen angemessen umzugehen. Man hat erstens einfach nirgends lernen können, dass sich in Konflikten niemals nur problematische Ursachen, sondern sehr wohl auch ganz bestimmte Absichten und Chancen ausmachen lassen. Und man hat zweitens niemals erleben können, wie leicht und schnell sich die allermeisten Konflikte lösen lassen, wenn über ihre Inhalte und Intentionen ganz einfach nur gesprochen wird. Doch dazu bedarf es einiger Voraussetzungen und eines guten Zugangs zu sich selbst, einer Art stetiger Aufmerksamkeit für das eigene Denken und Fühlen. Zumeist mangelt es an Empathie, an Einfühlungsvermögen [10]. Und man muss lernen, »die Welt mit den Augen anderer zu sehen« [7]. Ganz aktuell fehlt es aber genau an diesem Vermögen.

Wohl auch aus diesem Grunde ist das Tun und Lassen im Business so einseitig von Funktionalität und Logik geprägt. Das war bislang auch gar nicht weiter schlimm, denn Unterlassungen hatten nur selten Konsequenzen oder die wurden anderen Ursachen zugeschrieben. Die stark veränderte Wetterlage in der Welt der Wirtschaft fordert nun aber mit viel Vehemenz bei der Leistungserstellung zu einem ganz anderen Umgang im Miteinander heraus. Die Treiber sind:

• eine hochtechnisierte Kommunikation Tempo,

• ein erheblich verschärfter Wettbewerb Druck,

• die zunehmende Globalisierung Diversifizierung und

• der Wandel der Kulturen Selbstverständnis.

Die Kombination dieser Treiber verspricht nicht nur Vielfalt, sondern sie erzwingt diese sogar. Das ist das Neue. Wer sich diesen Herausforderungen jetzt nicht stellen mag, der wird nicht viel ernten können auf der Chancenseite, auch weil er alle Kraft benötigt für das Meistern der damit einhergehenden Gefahren. Und das belastet die Erfolgsfaktoren, die sich im gleichen Zuge spürbar verändert haben. Alles muss heute sehr viel schneller gehen, es muss sehr viel mehr dabei herausspringen, wobei aber erheblich weniger dafür aufgewendet oder eingesetzt werden darf.

Neue Kunst der Führung

Eine rasant wachsende Komplexität bei gleichzeitig enger werdenden Spielräumen verlangt den reibungslosen Ablauf der Prozesse und fordert eine hohe Effizienz in Teams. Beides lässt sich mit Druck allein nicht erreichen. Im Gegenteil. Und das erklärt den Ruf nach einer neuen Führungskunst und verstärkt ihn zugleich. Kennzeichen dieser Kunst sollte allem voran die Einsicht sein, dass erfolgreiches Führen zwar auch künftig zu großen Teilen auf Sachverstand fußt, aber eben doch auch zu ganz erheblichen Teilen auf Intuition einer Kunst, Gültiges ahnend zu erfassen, ein gutes Gespür auch für die Belange und Interessen anderer zu haben [7]. Das ist nun wirklich nicht neu. Man »weiß« es längst. Neu ist das vorsichtige Dämmern, dass mit Wissen allein nicht mehr viel zu holen ist. Alles Wissen, das im Gebiet des tagtäglichen Handelns nicht greift, wird für das neue Führen nur wenig Nährwert haben.

Eine neue Führungskunst kennt die erfolgsbewährten Konzepte und respektiert sie im Führungshandeln angemessen. Dann aber geht sie darüber hinaus, indem verstärkt erweitertes Wissen Berücksichtigung findet. Damit sind keineswegs nur jene »weichen Wirklichkeiten« [1] gemeint, deren Einfluss auf bunte Bildchen und aufpolierte Versprechen in Richtung Mitarbeiter und Markt begrenzt bleibt. Im Gegenteil. Hier geht es um gewisse »geflügelte Gültigkeiten«. Die erschließen sich allerdings in vollem Ausmaß nur denen, die zur Erweiterung ihres eigenen Horizontes bereit sind. Denn ohne eine Spur mehr an Bewusstsein ist die doch recht eigene Empirie dieser Gültigkeiten gar nicht nachvollziehbar.

»Geflügelte Gültigkeiten«

»Geflügelten Gültigkeiten« sind: Vorstellungen, Interessen, Ansprüche, Erwartungen, Einstellungen, Überzeugungen und schließlich all die vielen Glaubenssätze, mit denen der Mensch im Leben so unterwegs ist, auch im Wirtschaftsleben.

Diese Gültigkeiten sind im Spiel, wenn der Leistungsalltag Rätsel aufgibt oder wie inzwischen häufiger zu hören ist gar ratlos werden lässt. Sie bilden den Bodensatz, wenn viel zu viele Meetings schleppend schwer verlaufen und ohne Ergebnisse enden, wenn Entscheidungen viel zu lange auf sich warten lassen oder ganz ausbleiben, wenn Ziele und Strategien nur in den Köpfen der Geschäftsleitung konkret sind, wenn aufwendig erarbeitete, gute Konzepte in der Tonne landen, wenn es Spannungen gibt zwischen einzelnen Mitarbeitern oder gleich zwischen ganzen Bereichen und wenn der Flurfunk wegen seiner sagenhaften Inhalte und der enormen Intensität im wahrsten Sinne beängstigend ist.

Diese Gültigkeiten sind auch beteiligt bei allen eher funktionalen Schwierigkeiten, zum Beispiel

• bei Informationsdefiziten aus dem Führungskreis,

• bei schwieriger Kommunikation im ganzen Hause und mit dem Markt,

• bei einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion,

• bei problematischer Liquidität, weil Kunden verspätet zahlen oder gar nicht,

• weil Partner falsch oder verspätet liefern,

• weil der Vertrieb unrealistische Lieferzusagen macht und sich permanent in Preisdiskussionen verwickelt,

• weil die Marketingkampagne versandet,

• weil der Vertrieb nur aus dem Grund boykottiert, dass er sich nicht hinreichend beachtet fühlt.