Design ist nicht nur Design

Zielgruppen dieses Buches sind Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte von Unternehmen aller Größenklassen und Branchen sowie Designer und Verantwortliche von Designagenturen. Zweck des Buches ist es, die Ziele der Unternehmensführung unter den heutigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen und die Potenziale eines neuen Designverständnisses so zu beleuchten, dass die gerade für deutsche Unternehmen immer »kriegsentscheidender« werdende Symbiose zwischen beiden sichtbar wird.

Die Symbiose heißt Designmanagement.

Diese Verbindung von Design und Management muss in den Unternehmen dadurch zustande kommen, dass sich die Protagonisten auf halbem Wege treffen.

Designer müssen lernen, auch in unternehmensstrategischen und betriebswirtschaftlichen Kategorien zu denken. So begründet die Köln International School of Design KISD ihr Lehrangebot Design-management mit der Erkenntnis führender Designmanager in der Wirtschaft, dass ihre wichtigste Aufgabe heute darin bestehe, Design in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Designagenturen geben an, so die KISD, dass heute die Hälfte ihrer Arbeit darin bestehe, für ihre Auftraggeber Strategien zu erarbeiten. Damit die Arbeit der De-signer auch wirtschaftlich umgesetzt werden kann, müssen sie die ökonomischen und strategischen Abläufe eines Unternehmens verstehen und seine Kultur mitgestalten.

Peter Gorb, in den 1950er-Jahren Direktor des Center for Design Management der London Business School, forderte schon damals: »Was Designer lernen müssen, ist die Sprache der Unternehmenswelt. Nur durch die Beherrschung dieser Sprache können die Argumente für Design wirkungsvoll zum Ausdruck gebracht werden.« Umgekehrt muss das Top Management der Unternehmen lernen, Design gezielter als strategisches Instrument zu nutzen und die weitestgehende Entfaltung eines kreativen und innovativen Designs zu sichern.

Das 1975 in Boston gegründete Design Management Institute DMI machte es sich aus dieser Überlegung heraus zur Aufgabe, das Verständnis der Unternehmensführung für Design als wichtigem Teil der Unternehmensstrategie zu vertiefen. Seither richteten Wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten verschiedener amerikanischer Universitäten Studiengänge für Designmanagement nicht für Design-, sondern für BWL-Studierende ein.

Seit den 1990er-Jahren erschienen mehrere Veröffentlichungen zum Thema Designmanagement [1; 2; 3; 4; 5], die systematische Ansätze eines strategischen Designmanagements darlegten und überzeugend begründeten und von denen man erwarten konnte, dass sie eine durchschlagende Auswirkung auf das Designgeschehen in den deutschen Unternehmen haben würden.

Wie ist es heute in der deutschen Wirtschaft um die strategische Nutzung von Design bestellt?

Einblicke in zahlreiche Unternehmen decken ein noch sehr gemischtes Bild auf: In der überwiegenden Mehrzahl von ihnen wird Design noch immer ausschließlich als Formgebung physischer Produkte mit dem Ziel verstanden, einen gerade aktuellen Designtrend oder Lifestyle zu treffen. Sie sind weit davon entfernt, Design strategisch zu managen und zu einer ihrer Unique Selling Propositions zu machen.

Es geht bei diesem Buch aber nicht einfach nur darum, noch einmal an die schon von anderen formulierten Argumente für ein systematischeres Designmanagement zu erinnern.

Vielmehr haben sich gerade für deutsche Unternehmen die strategischen und operativen Herausforderungen in den letzten Jahren so drastisch verändert, dass die Bedeutung von Design und Designmanagement eine neue Dimension erlangt hat, der sie mit Nachdruck gerecht werden müssen, die ihnen aber auch enorme Chancen bietet.

Worin bestehen die Veränderungen?

»Made in Germany« ist zwar noch immer ein von aller Welt begehrtes Gütesiegel, aber wir alle wissen, dass zunehmende Anteile der im Weltmarkt so erfolgreichen Produkte deutscher Unternehmen nicht mehr oder nur noch teilweise in Deutschland hergestellt werden. So produziert die Porsche AG heute auch in Finnland, so haben viele Unternehmen einen großen Teil ihrer Fertigung längst in osteuropäische Mitgliedsländer der Europäischen Union oder nach Asien verlagert.

Das Erfolgsrezept deutscher Unternehmen ist in Wirklichkeit gar nicht mehr das »Made in Germany«. Aber was sonst? Hier hat sich ein Wandel vollzogen, den es zu erkennen und strategisch zu nutzen gilt.

Überdies haben zwei Drittel des deutschen Bruttosozialprodukts und der Beschäftigten in Deutschland nichts mehr oder nicht mehr direkt mit der Herstellung physischer Produkte zu tun, sondern mit Dienstleistungen, mit dem Informations- und Mediensektor und mit Handel und Logistik. Auch hier vollzieht sich ein Wandel, den es zu erkennen und strategisch zu nutzen gilt.

In diesem Buch stellen wir die These auf, dass die erfolgreiche Positionierung deutscher Leistungen in Zukunft treffender mit »De-signed in Germany« beschrieben werden wird und dass Design hierbei nicht nur die Formgebung, die Originalität der Gestaltung oder das Treffen eines gerade aktuellen Designtrends oder Lifestyles darstellt, sondern die Funktionalität, die Integrität und die Gesamtqualität der Leistungen betrifft, ob es nun physische Produkte, Dienstleistungen, Informations- und Medienangebote oder Handels- und Logistiklösungen sind.

Nehmen wir das Beispiel der Lufthansa, das später in diesem Buch ausführlicher dargestellt werden wird: Alle Fluggesellschaften der Welt haben Boeing- und Airbus-Maschinen in ihrer Flotte und fliegen dieselben Flughäfen an, aber die Lufthansa drückt nicht nur der Innenausstattung ihrer Flugzeuge, dem Erscheinungsbild und Verhalten ihres fliegenden und am Boden tätigen Personals, der Aufmachung ihrer Werbe- und Informationsmaterialien einen kohärenten eigenen Stempel auf, sie verfolgt in ihrem Management des gesamten Umgangs mit den Kunden und mit ihrer Dienstleistungspalette ein gesamtheitliches Designkonzept, das Zuverlässigkeit, Kompetenz, Niveau und Weltläufigkeit ausstrahlt.

Es ist das nachhaltige, stimmige Zusammenspiel der physischen Gestaltung, der Kommunikationsformen und des unternehmerischen Erscheinungsbildes, das zu dem kohärenten Gesamteindruck führt und in Verbindung mit der auf Einsatzbereitschaft, Effektivität und Teamgeist beruhenden Unternehmenskultur eine Corporate Identity der Lufthansa bewirkt, die weit substanzieller ist als Logo, Layout und Typologie es vermögen. Bewirkt wird diese Positionierung der Lufthansa durch ihr ganzheitliches Designmanagement.

Dass Design im Sinne von Formgebung, Originalität der Gestaltung und Treffen eines gerade aktuellen Designtrends oder Lifestyles alleine nicht nachhaltig zu Wettbewerbsvorteilen führt, erleben die Unternehmen, die sich auf diese Art von Design beschränken. Sie sind einem ständigen Druck ausgesetzt, mit immer wieder neuen »originellen« Designobjekten Aufmerksamkeit in einem schon überfüllten, kurzlebigen Marktumfeld zu erheischen, in dem der Begriff »Design« oft zum Gaghaften degeneriert ist und unter diesem Begriff ein Sammelsurium von Einzelkreationen konkurriert. So befindet Alberto Alessi in einem Interview in der Zeitschrift Stilwerk, dass die Zukunft von Massenproduktion schlechten Designs und gelangweilten, übersättigten Menschen beherrscht sein werde und dass geschmackloses Design, das die Bezeichnung »Design« gar nicht verdiene, alles überflute. [6]

Diese Designkultur oder eigentlich Designunkultur birgt Beliebigkeit in sich. Was Anbietern dieser beliebigen Pluralität fehlt, ist die Grundlage einer durchgängigen und umfassenden Designphilosophie, wie sie beispielsweise die Lufthansa beweist und wie sie in Deutschland in den 1920er- und frühen 1930er-Jahren vom Weimarer-Dessauer Bauhaus gelebt wurde.

Dort bestand ein ganzheitliches Designverständnis, das für Architektur und Stadtplanung, Möbeldesign, das Design von Einrichtungs- und Gebrauchsgegenständen, von Textilien, von Druckgrafik und Werbung bis hin zu bildender Kunst und gesellschaftlichen Lebensformen galt. Wesentlich war auch die enge Verbindung mit den technischen und industriellen Entwicklungen der Zeit, besonders deutlich durch die Nähe zu den Dessauer Junkers-Werken, in denen damals der Aufbruch zu neuen technischen Möglichkeiten wie den auf innovativer Gastechnik beruhenden Junkers-Haushaltsgeräten und den ersten Gesamtmetallflugzeugen für die entstehende Passagierluftfahrt stattfand.

Die Techniken der serienmäßig herzustellenden Leichtbausitze und Inneneinrichtungen der Junkers-Flugzeuge wurden von den Bauhaus-Designern auf die Stahlrohrmöbel Breuer-Sessel, Mies van der Rohe-Stühle und -Schreibtische, Wagenfeld-Leuchten übertragen, die Fortschritte der industriellen Herstellung von Glas und Stahlprofilen ermöglichten die von Gropius entwickelte Lichtarchitektur des Dessauer Bauhausgebäudes und in der Folge die internationale Ausbreitung der Bauhausarchitektur außer im vom Nationalsozialismus heimgesuchten Deutschland.

Die Ganzheitlichkeit des Designverständnisses in Verbindung mit der innovativen Nutzung neuer technischer Möglichkeiten, die wir beim Bauhaus und ähnlich auch beim Beispiel der Lufthansa finden, stellt heute eine große strategische Chance deutscher Unternehmen dar, erfordert aber einen wesentlich erweiterten und bewussteren Ansatz des Designmanagements.