Der Kunde ist der wahre Arbeitgeber im Betrieb. Diese, allen Vertrieblern wohl vertraute Erkenntnis ist Mitarbeitern in anderen Abteilungen oft wenig bekannt. Dementsprechend beiläufig werden Kunden gelegentlich behandelt. Gewiss: Dies sollte nicht sein, aber dass dem doch so ist, kann wohl jeder bestätigen, der kauft.

Nun machen Kunden es einem aber auch nicht immer leicht. Viele gelten als schwierig und wenig liebenswert. Und tatsächlich sind Kunden, zu denen wir alle zählen, gefangen in ihren Unzulänglichkeiten und vielfältigen organisatorischen Zwängen. Daher scheint es zunächst verständlich, wenn abfällig über Kunden und ihre Defizite gelästert wird. Das ist jedoch sehr gefährlich, weil diese Einstellung sich in Signalen an Kunden übertragen kann, für die diese sehr feine Antennen haben.

Die Abwanderung bestehender Kunden hat eine fatale Konsequenz, denn Geld wird mit Kunden nicht in der Akquisition, sondern erst im laufenden Geschäft verdient. Und für einen Kunden, der abwandert, steht heutzutage »vor der Tür« kein neuer Kunde mehr, den man akquirieren könnte. Selbst wenn dies gelingt, tauscht man den bestehenden Kundenstamm auf immer niedrigerem Ertragsniveau aus eine Entwicklung, die nicht gerade Erfolg versprechend klingt.

Folglich hat sich in den letzten Jahren eine entscheidende Verschiebung der Perspektive ergeben, von Wissenschaftlern als Paradigmawechsel bezeichnet. Der Fokus der Vertriebsaktivitäten liegt nicht mehr im Vorkaufbereich, also der Akquisition neuer Kunden, sondern im Nachkaufbereich, also der Betreuung bestehender Kunden. Nichts ist problematischer, wenn neue Kunden nach nur einem Kaufabschluss den Anbieter wieder wechseln, weil dann keine Chance besteht, ihren hohen Gewinnungsaufwendungen Erlöse aus Wiederholungskäufen gegenüber zu stellen. Erst diese führen dazu, dass der Break-even erreicht wird.

Daher genießt die Kundenbindung oberste Priorität, was allerdings noch nicht bei allen Vertrieblern so richtig angekommen ist. Sie kann sowohl als Kundenverbundenheit, also als Präferenz von Nachfragern zugunsten eines Anbieters oder einfach auch nur Bequemlichkeit, ausgeprägt sein wie auch und wohl besser als Kundengebundenheit, also als technische, wirtschaftliche oder vertragliche Lock-in-Situation. Als zentrales Konstrukt zur Begründung der Kundenbindung wird die Kundenzufriedenheit angesehen, die sich wiederum aus der Relation von Erwartungen vor der Transaktion und Erlebnissen bei bzw. nach der Transaktion ergibt. Als problematisch erweist sich dabei einerseits, dass der sich daraus ergebende Zufriedenheitsgrad interindividuell, also von Käufer zu Käufer sehr verschiedenartig ist. Andererseits ist die Messung der Zufriedenheit als von außen nicht unbedingt erkennbare Größe schwierig und zumindest derzeit ungelöst. Dies ist vor allem angesichts der dargestellten zentralen ökonomischen Bedeutung der Kundenbindung bedauerlich.

Jedoch ist auch die Anstrebung einer übertriebenen Zufriedenheit in Form der Kundenbegeisterung bedenklich, denn was Kunden gestern noch begeistern konnte, wird von ihnen heute als mehr oder minder selbstverständlich angesehen und führt morgen schon zur Enttäuschung über mangelnde Steigerungsmöglichkeiten. Insofern gilt es, Kunden voll und ganz zufrieden zu stellen nicht mehr, aber auch nicht weniger. Vor allem zahlt sich dabei eine Konzentration auf die volle Einlösung der Erwartungen an die Kernleistung aus, statt Ressourcen in alle möglichen Randleistungen zu vergeuden. Diese No-frills-Philosophie macht Unternehmen wie Ryan Air oder Aldi letztlich so erfolgreich.

Aber auch die Betonung der Beziehungspflege zur Erzeugung einer Kundenleiter mit immer mehr Ertrag aus den gleichen Kunden ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Davon profitieren Unternehmen wie IKEA oder Douglas. Von ihnen und anderen maßstabsetzenden Anbietern zu lernen, bedeutet Erfolg zu haben.

Konsequenterweise besteht dieser Band »Ertragreiche Kunden gewinnen und binden« daher aus vier Kapiteln: Expansion im Vertrieb 1, Verkaufstechniken 2, Einsatz der Vertriebsmitarbeiter 3 und Kundenbeziehungspflege 4. In 23 Beiträgen vermitteln 17, in ihren jeweiligen Spezialgebieten einschlägig ausgewiesene Autorinnen und Autoren die aktuellen Erkenntnisse des Vertriebsmanagements auf State of the Art-Niveau.

An dieser Stelle sei daher den verehrten Kolleginnen und Kollegen ausdrücklich für ihre konstruktive und kooperative Unterstützung bei der Erstellung der redaktionellen Inhalte gedankt. Ohne ihr großes Know-how und Engagement hätte dieses Werk nicht realisiert werden können.

Ein weiterer Dank gilt dem Symposion-Verlag, Düsseldorf, für die umfangreichen produktionstechnischen Vorbereitungen, insbesondere dem Team um Lektoratsleiter Markus Klietmann.

Nun aber sei Ihnen als Leser dieser Seiten aller erdenkliche Erfolg bei der Anwendung der im Folgenden angeführten Erkenntnisse für Ihr Unternehmen und für Ihre ganz persönliche Karriere gewünscht. Wenn Sie auch nur drei Anregungen aus der Lektüre des Vertriebsleiterhandbuchs nutzen, hat sich die Investition bereits mehr als bezahlt gemacht.

In diesem Zusammenhang sei noch erwähnt, dass in Band 1 des zweibändigen Vertriebsleiterhandbuchs relevante Inhalte zum Vertriebsmanagement ergänzt werden. Dazu gehören die Themen Grundlagen, Vertriebssteuerung, Vertriebsgestaltung, Absatz im Direktvertrieb, Absatz im Indirektvertrieb und IT-Unterstützung im Vertrieb. Dieser Band 1 wird als Vervollständigung der Wissensbasis zur Nutzung nachhaltig empfohlen. Viel Erfolg.

Krefeld, im Mai 2008

Werner Pepels